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领导力发展的圣经
领导梯队模型已经在全球500强企业中普遍应用，是企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才的路径指南

内容简介

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。
本书的鲜明特点是：
领导力开发的系统模式
绩效提升的行动指南
继任计划的全新方法
教练辅导的强大支持
职业发展的专业宝典

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作者简介

作者
拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。
独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克罗顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。

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目　　录

推荐序
译者序
作者简介
序言
再版序
导论 // 001
第1章　概述：领导力发展的六个阶段 // 016
第一阶段：从管理自我到管理他人 // 017
第二阶段：从管理他人到管理经理人员 // 019
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 // 021
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 // 023
第五阶段：从事业部总经理到集团高管 // 025
第六阶段：从集团高管到首席执行官 // 026
领导梯队模型在小公司的应用 // 028

推荐序 译者序 作者简介 序言 再版序 导论   // 001 第1章　概述：领导力发展的六个阶段   // 016 第一阶段：从管理自我到管理他人   // 017 第二阶段：从管理他人到管理经理人员   // 019 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门   // 021 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理   // 023 第五阶段：从事业部总经理到集团高管   // 025 第六阶段：从集团高管到首席执行官   // 026 领导梯队模型在小公司的应用   // 028 领导梯队的各个阶段   // 030 第2章　从管理自我到管理他人   // 037 个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高   // 038 初任经理的三项重要工作   // 039 疏通梯队战术   // 048 谁来负责：初任经理的转型   // 053 第3章　从管理他人到管理经理人员   // 057 部门总监错位的五种现象   // 060 部门总监该做什么   // 061 如何帮助部门总监实现领导力转型   // 065 第4章　从管理经理人员到管理职能部门   // 073 成为一名成熟的事业部副总经理   // 074 战略思维：胸怀全局   // 078 重视你所不知道的   // 083 识别职能紊乱的信号   // 085 培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管   // 086 第5章　从管理职能部门到事业部总经理   // 093 转变思维方式   // 096 管理好错综复杂的问题   // 097 学会重视所有部门   // 098 高度透明   // 100 迎接电子商务的挑战   // 101 领导力转型困难的信号   // 102 自我提升的方法：自学、历练、反省   // 105 第6章　从事业部总经理到集团高管   // 114 间接成功   // 116 管理和培养事业部总经理   // 118 把业务部门与整个公司联系起来   // 120 管理新发现的领域   // 121 警示信号   // 124 培养集团高管：培训、评价和体验   // 125 第7章　从集团高管到首席执行官   // 134 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展   // 136 挑战二：设定公司发展的方向   // 137 挑战三：培育公司的软实力   // 138 挑战四：执行到位   // 139 挑战五：管理全球化背景下的公司   // 141 工作理念的重大转变   // 142 首席执行官遭遇困境的信号   // 145 培养首席执行官不可越级   // 147 确保首席执行官获得成功   // 149 第8章　问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力   // 154 尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由   // 155 帮助我们超越现有工作业绩的工具   // 157 诊断步骤   // 161 层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的   // 164 第9章　业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准   // 170 明确职责的相关讨论   // 171 界定绩效标准   // 174 通过绩效标准培养领导者   // 178 实现全面绩效的策略   // 182 留住人才和培养人才之间的关系   // 189 第10章　继任计划   // 195 领导梯队模型视角的继任计划   // 196 将负向潜能转为正向潜能   // 199 设置清晰的潜能评价标准   // 201 如何执行继任计划以充实领导梯队   // 203 第11章　识别领导梯队模型中的潜在缺陷   // 217 选错人才   // 218 让表现不佳者留在岗位上太久   // 221 不善于倾听反馈意见   // 224 不善于定义工作   // 226 组织缺陷   // 227 第12章　职能主管的职业发展路径   // 234 集团职能主管   // 235 广泛且复杂的要求   // 236 集团职能主管未尽职的标志   // 240 企业职能主管   // 244 独特的技能要求和工作理念   // 245 企业职能主管在错误领导层级工作的迹象   // 246 培养企业职能主管   // 248 第13章　教练辅导   // 254 教练辅导框架   // 255 清晰、完整和令人信服的反馈   // 258 适时放手   // 262 从领导力发展的角度重新定义教练式领导   // 264 第14章　领导梯队模型惠及全员   // 270 使得人才发展更加简单可行   // 277 向董事会提供见解和信息   // 279 首席执行官   // 281 集团高管   // 283 事业部总经理   // 284 事业部副总经理（职能主管）   // 285 部门总监   // 285 一线经理   // 286 柔性领导梯队模型适应组织的变化   // 287 致谢   // 293 翻译说明   // 296

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前　　言

“领导梯队模型改变了我与员工的对话内容，”一家快速消费品公司的首席执行官说，“现在，我们将更多的精力放在公司的战略和人才上，而不仅仅着眼于销量和收入。”
“领导梯队模式的理论和模型帮助我们以一种条理有序的方式推进组织中的职责配置，”一位大型采矿公司的首席执行官说，“这让我们在提高基层生产力和运营业绩的同时，腾出更多的精力关注企业的未来。”
“现在，我们将重点放在开展与各个领导层级相匹配的技能培训上。”
“我们的继任计划如今已重点关注领导潜质的内在含义以及工作表现。”
“有了对员工和自我更清晰的期望，我能够在员工培训上做得更出色。”
读者对《领导梯队》第1版的好评让我们非常高兴。我们和读者之间的讨论以及从顾问工作中获得的经验，为领导梯队模型的改进提供了异常宝贵的反馈信息——这些反馈使得这一模型在实践方面比第1版中描述的内容更为有效。我们希望将自己所学到的知识传授给更多的人，使更多的企业能够将自己的领导梯队价值最大化。

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媒体评论

只有阅读本书、理解本书，并实践本书，才能掌握企业管理的“101”（基本功）。“领导梯队模型”非常重要、非常有效，我曾经在几家企业中看到了它的巨大作用。
——　约翰·普雷斯科特
澳大利亚*的铁路货运企业昆士兰州铁路货运公司董事长
　
本书增加的内容，是基于全球众多世界500强企业成功应用基础上获得的经验。无论你是第一次阅读本书，还是再次阅读，本书增加的重要观点和读者答疑对于贵公司领导力开发都具有立竿见影的效果。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，让曾经困扰各级领导者的角色和岗位职责变得清晰起来。
——　汤姆·弗拉纳根
Applied Insight Consulting, Inc. 首席执行官

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