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产品特色

编辑推荐

1 让日常决策更有价值！从优秀到卓越的利器，《财富》500强公司争相引进的培训项目。
　　2 斯坦福大学"战略决策与风险管理（SDRM）"认证项目指定教材，超过40年教学精华集成。
　　3 从优秀到卓越的关键提升，少数聪明领导者先人一步的秘密。彼得?德鲁克*为推崇的管理者技能。
　　4 作者均来自领导力策略咨询公司战略决策集团（SDG）教育实践一线，成书内容兼具科学性和实用性。
　　5 年均36个讲习班，15场行业演讲，4次网络公开课，影响数百万人的决策精进指南。

内容简介

在商业和生活中，做出优质决策的能力永远是稀缺而可贵的。帮助你实现价值创造*化，并控制好每一次的风险，正是这本《斯坦福商业决策课》的使命。
　　《斯坦福商业决策课》来自战略决策集团（SDG）卡尔·斯佩茨勒以及他的两位同事汉娜·温特和珍妮弗·迈耶所组成的资深商业决策教育团队。这个三人小组40多年来已经在实践和课堂上完善了优质决策专业体系。同时，他们也活跃在全世界各行各业的领导者身边，帮助他们提升决策质量。现在，他们年均举行36个讲习班，15场行业演讲，4次网络公开课，影响数百万人的决策精进指南，转化成了这本斯坦福大学战略决策和风险管理（SDRM）认证项目指定教材。
　　《斯坦福商业决策课》的核心框架来自作者在决策理论、行为决策科学和亲身实践方面数十年来的深度积累。你可以从中获得能用于各种决策的实用方法论，从商业的到个人的，从大的博弈到小的决定，不管你在哪个水平、哪个专业、哪个行业。每一章都呈现出焦点课程、观点和案例，帮你做出优质决策。

　　《斯坦福商业决策课》将帮你：
　　规避大多数误导决策的常见陷阱；

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作者简介

作者：
　　卡尔·斯佩茨勒是战略决策集团创始人、主席兼首席执行官。战略决策集团是一家以专业知识帮助用户创造更多价值的领先战略咨询公司。

　　汉娜·温特是战略决策集团的合伙人、战略顾问和教育者，领导了战略决策集团与斯坦福大学长达10年的战略决策和风险管理合作教育项目。

　　珍妮弗·迈耶领导了战略决策集团的客户交互业务，她通过更优战略决策，帮助客户创造了数亿美元的附加值。

　　译者：
　　张源，北京大学翻译硕士，曾翻译出版《永不言弃》《一加一》《告诉狼们我回家了》《管理你的老板》等书。

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目　　录

第一部分优质决策框架
　　1决策的力量
　　2优质决策要素
　　3实现优质决策

　　第二部分优质决策的六大要素
　　4合适的框架
　　5创造性的选项
　　6相关及可靠信息
　　7清晰的价值和权衡
　　8充分论证
　　9付诸行动

　　第三部分如何实现优质决策

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前　　言

如今，在商业领域中，低质量决策甚为普遍。正如保罗·纳特在他2002年出版的著作《决策之难》中所说的："公司所做的决策中有一半是失败的，决策失败比我们之前想的更普遍。"不幸的是，到目前为止，这种情况依然没有什么大的改善。糟糕的决策继续充斥头条，影响世界各地的公司，其结果就是公司及其股东以及世界经济的巨大价值损失。而商业并不是糟糕决策的唯一源头。各种机构--政府机构、非营利组织等--中的人也会做出糟糕选择，付出惨重代价，做出私人决策的个人亦是如此。
　　优质运动在20世纪80年代的美国逐渐兴起，对其追随者在正确行事方面的帮助已经卓有成效：更快、更好、成本更低。不幸的是，优质哲学并没有延伸到决策制定上。在做出重大决策的高管办公室和会议室中，决策者--把事情做对是他们的目标--并没有做出他们所能做的最佳决策。极少有公司拥有用于解决事关数百万美元重大抉择的以质量为基础的过程，或防止导致许多决策陷阱的人类偏见和错误假设的机制。其结果就是产生了大量低质量决策。
　　幸运的是，我们可以改变这一切。基于优质决策框架的决策技巧、过程和工具可以被习得并应用。学会基本决策技巧的决策者就可以应用许多工具和过程，其他的则需要一些决策支持--分析或简易化方面。所有的工具和过程都会得出任何人都能理解的见解。

如今，在商业领域中，低质量决策甚为普遍。正如保罗·纳特在他2002年出版的著作《决策之难》中所说的："公司所做的决策中有一半是失败的，决策失败比我们之前想的更普遍。"不幸的是，到目前为止，这种情况依然没有什么大的改善。糟糕的决策继续充斥头条，影响世界各地的公司，其结果就是公司及其股东以及世界经济的巨大价值损失。而商业并不是糟糕决策的唯一源头。各种机构--政府机构、非营利组织等--中的人也会做出糟糕选择，付出惨重代价，做出私人决策的个人亦是如此。 　　优质运动在20世纪80年代的美国逐渐兴起，对其追随者在正确行事方面的帮助已经卓有成效：更快、更好、成本更低。不幸的是，优质哲学并没有延伸到决策制定上。在做出重大决策的高管办公室和会议室中，决策者--把事情做对是他们的目标--并没有做出他们所能做的最佳决策。极少有公司拥有用于解决事关数百万美元重大抉择的以质量为基础的过程，或防止导致许多决策陷阱的人类偏见和错误假设的机制。其结果就是产生了大量低质量决策。 　　幸运的是，我们可以改变这一切。基于优质决策框架的决策技巧、过程和工具可以被习得并应用。学会基本决策技巧的决策者就可以应用许多工具和过程，其他的则需要一些决策支持--分析或简易化方面。所有的工具和过程都会得出任何人都能理解的见解。 　　优质决策的基础是过去300年间不断发展的决策理论的哲学。决策理论是一种规范哲学，在人们面对不确定性时提供规则和理性思考，以最大化地得到自己真正想要的。这一领域大约在50年前蓬勃发展，当时斯坦福大学的朗·霍华德教授与哈佛大学的霍华德·雷法教授将其哲学和理论结构转化为决策分析（DA）的实践和应用学科。决策分析解决了面对不确定性、动态（多个回合的决定和学习）及影响价值的多重因素时决策的复杂性。 　　大约35年前，朗·霍华德和卡尔·斯佩茨勒及其战略决策集团的伙伴开始将决策分析原则与行为决策科学研究的深刻见解相结合，其目的在于帮助公司有效且高效地处理复杂决策的实际挑战。这就产生了优质决策框架，也就是本书的基础。优质决策是SDG的核心服务项目，本书的三位作者在SDG均有数十年帮助全球企业提高战略决策水平的经验。如今，优质决策框架是已经非常庞大且正在壮大的决策专业人士团队的核心知识，他们在全世界帮助领导者做出战略决策。 　　本书的作者们经常问："大多数企业和个人不是都在做高质量决策吗？"答案是否定的。因为人们每天都在做决策，他们自然地认为自己已经知道如何才能做好。但真相是，做出良好决策的能力并不是天生的。我们甚至可以说，做出良好决策的能力与人的天性是相悖的。行为决策科学50年来的研究成果已经发现了作为人类思维过程和社会行为的一部分的数百种偏见。因此，虽然大家普遍认为自己天生就是好的决策者，但是这种想法其实是种错觉--而且是危险的错觉。实现优质决策最大的挑战就是认识到这种错觉，并且明白还有很大的改善空间。 　　优质决策可以大大改善决策。那些学习优质决策并且从中获益的人经常会惊讶地说："啊哈！"他们明白优质决策可以让他们的决策变得更好，他们不想离开优质决策。 　　他们成为优质决策的拥护者，将这个框架应用到自己的决策中，并向其他人--他们的同事、孩子、家人、邻居等--传播优质决策知识。 　　本书的目的在于让更多的人了解优质决策。本书希望帮助大家理解优质决策：什么是优质决策，它有什么要求，怎样才能通过实践过程实现优质决策。本书借鉴了决策科学及数十年的真实应用案例，呈现了一个直接的、便于理解的框架，任何人都可以应用。本书章节中插入了一些实例和趣事--行动中的优质决策，借鉴了SDG在各个行业中多家公司数十年的工作经历。由于优质决策与所有类型的决策相关，读者既可以将自己的所学应用到企业决策中， 　　也可以应用到个人决策中。 　　本书提供的概念将帮助读者学习实现高质量决策所需的技能。读者应该让所有承担或希望承担重大决策责任的人--企业老板、高管、经理等各种规模、各种行业的领导者--也读读这本书。对于提供战略决策支持的决策专业人士，本书可以作为与决策者分享的有效资源。

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媒体评论

没有人像卡尔·斯佩茨勒及他的SDG（战略决策集团）团队一样，为如此多的企业提供高风险战略决策指导。如果你想寻找如何在公司中做出更优决策的智慧，那你来对了。
　　--奇普·希思和丹·希思，畅销书《让创意更有黏性》《决断力》合著者

　　优质决策框架是咨询师、技术专家及项目经理在工作中实现*功效的绝佳指南。
　　--托马斯·奥拉夫森，Google运营决策支持主管

　　本书展示了如何在各职能部门之间达成优质决策，并使其成为连接各部门的桥梁--这是公司取得竞争优势所必须了解的。
　　--德布拉·恩格尔，"未来研究所"董事会成员，硅谷新兴企业高级管理顾问

没有人像卡尔·斯佩茨勒及他的SDG（战略决策集团）团队一样，为如此多的企业提供高风险战略决策指导。如果你想寻找如何在公司中做出更优决策的智慧，那你来对了。 　　--奇普·希思和丹·希思，畅销书《让创意更有黏性》《决断力》合著者 　　优质决策框架是咨询师、技术专家及项目经理在工作中实现*功效的绝佳指南。 　　--托马斯·奥拉夫森，Google运营决策支持主管 　　本书展示了如何在各职能部门之间达成优质决策，并使其成为连接各部门的桥梁--这是公司取得竞争优势所必须了解的。 　　--德布拉·恩格尔，"未来研究所"董事会成员，硅谷新兴企业高级管理顾问 　　优质决策是一项可以习得的技能，也是经理和领导者们必须践行的原则。这本书中全是经过验证的强大方法论和工具，能够让经理和领导者们做出并执行良好决策--一条创造更优价值的清晰路径。 　　--王嘉陵，IBM前副总裁，香港科技大学商学院MBA、EMBA教授 　　海量推荐： 　　希纳·戈尔曼（China Gorman），"*雇主学会"（Great Place to Work Institute）前CEO 　　菲利普·E.泰洛克（Philip E. Tetlock） ，博士，畅销书《超预测》（Superforecasting）作者 　　杰拉德·柯慈雷（Gerard Kleisterlee），沃达丰集团主席 　　安德鲁·埃文斯（Andrew Evans），MBA，联合利华，"决策专业学会"（Society of Decision Professionals）合伙人 　　罗伯特·A.伯顿（Robert A. Burton），畅销书《人类思维中*致命的错误》（On Being Certain）作者 　　罗纳德·A.霍华德（Ronald A. Howard），斯坦福大学工程学院教授 　　乔·梅尔文（Joe Melvin），MBA，"基因科技"公司 　　理查德·惠廷顿（Richard Whittington），牛津大学萨义德商学院 　　诺曼·C.钱伯斯（Norman C. Chambers），NCI建筑系统公司主席、董事长兼CEO 　　阿里·E.阿巴斯（Ali E. Abbas），博士，南加州大学；跨学科决策和伦理中心主任 　　保罗·斯洛维奇（Paul Slovic），博士，俄勒冈州立大学，"决策研究"董事长 　　哈罗德·克维斯勒（Harold "Hal" N. Kvisle），MBA，横加公司前CEO，塔里斯曼能源公司前CEO 　　杰夫·贝尔科拉（Jeff Belkora），外科学与卫生政策副教授，旧金山加州大学 　　易卜拉欣·奥尔默贾（Ibrahim Almojel），博士，沙特阿拉伯国家石油投资管理公司 　　尼克·邦蒂斯（Nick Bontis），博士，麦克马斯特大学，"智力资本研究中心"主任 　　吉姆·维盖特（Jim Wiggett），Bebe商店CEO，丝芙兰公司前CEO 　　戴维·J.奥赖利（David J. O'Reilly），雪佛龙公司前任主席兼CEO 　　彼得·雷（Peter Ray），MBA，全球制药公司副董事长 　　文森特·巴拉巴（Vincent Barabba），佳景市场研究公司主席和联合创始人，通用汽车公司策略与知识发展部门前总经理 　　史蒂夫·加拉蒂斯（Steve Galatis），MBA，全球制药公司资产策略部门主任 　　拉里·尼尔（Larry Neal），独立专业决策师，雪佛龙公司前决策分析经理 　　詹姆斯·朗（James Lang），决策资源集团CEO 　　阿米·巴特森（Amie Batson），MBA，PATH（私密社交网站）首席策略官 　　萨德·史密斯（Thad "Bo" Smith），史密斯全球服务公司主席兼CEO 　　乔伊斯·马洛尼（Joyce Maroney），MBA，劳动力研究所主任

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在线试读部分章节

决策的力量

　　我们的生活轨道总是被各种决策驱动着：上什么样的学校、追求什么样的事业、从事什么样的工作、做出什么样的投资、雇用什么样的人、交什么样的朋友、结识什么样的人。不管是大的还是小的、微不足道的还是惊天动地的，在决策的塑造下，我们的生活和组织变得更好，或者更坏。
　　在我们周围，每时每刻都有人做出决策，对于那些我们认为不好的决策，我们会迅速做出判断。掌握实权的领导们做出决策的方式令我们惊叹不已--他们不顾道德约束，一厢情愿地做出一些勇敢的假设，或者未经谨慎考虑，凭直觉冲动行事。当然，当我们看着别人做出决策时，作为一个旁观者嘲笑那些失败者总是很容易--尤其是当这些决策影响到我们时。
　　可是，当我们自己做决策时，我们总以为自己做得很好。但实际情况却是，我们做出的决策可能并不好。其实，我们的大脑并不是天生就可以自然而然地做出好的决策，尤其是当我们做决策的情况很特殊，而且后果不确定时。我们总想找到"令人满意的解决方案"1，"足够好"地解决--但是，"令人满意"和做出最好的选择之间有着巨大差异。
　　在后面的几章中，我们会看到，人类有许多偏见和特殊习惯，从而导致我们的决策与优质决策相去万里。举几个例子：我们依赖别人的主张，不考虑替代方案，忽略不确定性，过于简单化，匆忙下结论，寻找确认性证据来支持我们的立场，对非确认性证据视而不见，混淆达成一致与实现优质决策的概念，等等。我们将时间和金钱浪费在并不能真正影响决策的事情上。我们毫无系统性，不耐烦地草率行动，然后带着一种后见之明的偏见，为自己的决策找各种理由，让自己确信这些决策是好的--但这些不过是你自己的错觉罢了。
　　我们将无数价值弃置不顾，这些价值原本可以被拥为己有，但前提是我们得有做出优质决策的原则和技能。在经济、社会和我们的个人生活中，"足够好"和"最好"的决策之间的差异会非常大。当决策者被告知这两者之间的差异以及他们还有改进的空间时，他们会非常惊讶，而且常常会很气愤：

　　决策者：你是在告诉我，我做的决策不好吗？
　　决策建议者：哦，是的。您跟其他人一样，会认为自己做出了好的
　　决策，但其实，您离可能做出的最好决策还差很远。

决策的力量 　　我们的生活轨道总是被各种决策驱动着：上什么样的学校、追求什么样的事业、从事什么样的工作、做出什么样的投资、雇用什么样的人、交什么样的朋友、结识什么样的人。不管是大的还是小的、微不足道的还是惊天动地的，在决策的塑造下，我们的生活和组织变得更好，或者更坏。 　　在我们周围，每时每刻都有人做出决策，对于那些我们认为不好的决策，我们会迅速做出判断。掌握实权的领导们做出决策的方式令我们惊叹不已--他们不顾道德约束，一厢情愿地做出一些勇敢的假设，或者未经谨慎考虑，凭直觉冲动行事。当然，当我们看着别人做出决策时，作为一个旁观者嘲笑那些失败者总是很容易--尤其是当这些决策影响到我们时。 　　可是，当我们自己做决策时，我们总以为自己做得很好。但实际情况却是，我们做出的决策可能并不好。其实，我们的大脑并不是天生就可以自然而然地做出好的决策，尤其是当我们做决策的情况很特殊，而且后果不确定时。我们总想找到"令人满意的解决方案"1，"足够好"地解决--但是，"令人满意"和做出最好的选择之间有着巨大差异。 　　在后面的几章中，我们会看到，人类有许多偏见和特殊习惯，从而导致我们的决策与优质决策相去万里。举几个例子：我们依赖别人的主张，不考虑替代方案，忽略不确定性，过于简单化，匆忙下结论，寻找确认性证据来支持我们的立场，对非确认性证据视而不见，混淆达成一致与实现优质决策的概念，等等。我们将时间和金钱浪费在并不能真正影响决策的事情上。我们毫无系统性，不耐烦地草率行动，然后带着一种后见之明的偏见，为自己的决策找各种理由，让自己确信这些决策是好的--但这些不过是你自己的错觉罢了。 　　我们将无数价值弃置不顾，这些价值原本可以被拥为己有，但前提是我们得有做出优质决策的原则和技能。在经济、社会和我们的个人生活中，"足够好"和"最好"的决策之间的差异会非常大。当决策者被告知这两者之间的差异以及他们还有改进的空间时，他们会非常惊讶，而且常常会很气愤： 　　决策者：你是在告诉我，我做的决策不好吗？ 　　决策建议者：哦，是的。您跟其他人一样，会认为自己做出了好的 　　决策，但其实，您离可能做出的最好决策还差很远。 　　决策者：证明给我看！ 　　证据是真实存在的。当企业根据"优质决策"做出高质量的决策时，与没有这样做时"足够好"的策略相比，最佳策略取得的价值通常是其两倍。最重要的是，运用优质决策所耗费的成本与最后的附加价值相比，显得微不足道。好消息是，没有人一定要接受"足够好"，通过学习做出更好的决策是可能的。 　　优质决策：更优决策框架 　　幸运的是，所有寻求有效知识体系的人都能找到它。"优质决策框架"的技巧和方法论已经达到非常高效的水平，所有决策者都可以应用。这一知识可实施性强，可以广泛应用到各种决策中，让我们在商务及生活其他方面获得更多我们真正想要的。 　　这本书的首要目的是帮助读者认识到自己的决策可以改进，并且向读者传授应用优质决策框架、捕捉其他情况下可能丧失的价值所需的决策技能。优质决策框架包括优质决策的六大要素及实现优质决策的必经过程。当我们与经理和高管们分享优质决策的知识时，得到的反应通常是："我真希望自己早点知道这些。" 　　决策技巧可以习得 　　决策在塑造我们的生活和未来的过程中起着非常重要的作用，因此学习如何做好决策应该是我们生活中的首要大事。的确，如何做好决策是一件我们可以学习的事情。但是，在商界和公共部门的领导者--那些做出影响深远的重大抉择的人--中，很少有人接受过关于决策的专业训练。天天做决策的经理亦是如此。想想那些今天的经理--明天的高管--是如何被训练的吧。商学院的学生学习会计、金融、统计、市场和管理，但很少有工商管理硕士项目教授严密的决策课程。大家都有种假想，认为聪明人会在工作过程中或通过案例学习学会好的决策技巧，但是，在工作过程中学习，不断地反复尝试，可能是一个漫长而又痛苦的过程，时不时地会有一些错误让你付出惨重代价。即使是从其他人的错误中吸取教训，也无法与决策领域专业训练的获益相比。 　　优质决策的六大要素符合公众常识，且可以习得。许多优质决策工具和方法都很直白，决策者可以直接应用。当面对复杂且重大的抉择时，具备优质决策技能的领导者将成为具备先进分析工具和便利化条件的支持员工的精明人。本书中介绍的所有工具和方法都可以提供必备的洞察力，指导决策者在面对不确定性和复杂性时做出优质决策。

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