追随：让下属心甘情愿跟着你的秘密PDF,TXT迅雷下载,磁力链接,网盘下载 -4567网

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编辑推荐

●简单实用，一针见血，从根本上解决亿万管理者亟待解决的管理难题。
如何卓有成效地提高领导力？如何打造一支用着顺手的团队？如何提高团队忠诚度？如何组建团队招募到优秀的团队成员？在这个管理日益困难、万众创业的大时代，显得尤为重要。本书内容上既有理论又有实践，深入浅出，简单实用，一针见血地指出领导者所面临的问题，以及如何去解决这些问题。
●美国重量级管理学教授戴维•尤里奇（Dave Ulrich）撰文力荐。
本书在国外市场上受到了一致好评，并在相关经管领域，得到了美国重量级人力资源专家、管理学教授戴维•尤里奇（Dave Ulrich）的撰文推荐。
●微软、FACEBOOK、迪士尼、斯坦福大学、NASA等所采用的领导力提升教材。
●领导力的精髓，不是用威权来管理，而是让人主动来追随！
名人推荐
戴维·尤里奇
（全球知名人力资源管理咨询专家、密歇根州立大学商学院教授）
蒂莫西·R﹒克拉克再次以简洁的手法阐述了一个复杂的命题，他将领导力划分为两大层面，并为其提供了合理的原则，使所有管理者都能够发挥其潜能，他的这部论述可以让人从中看到自身的问题，并提供指导，使任何有抱负的管理者都能变得更好。
迈克尔·古尔德
（哈佛大学教育学博士、加利福尼亚州警察总监）
本书将成为MBA课程和领导力培训的基石，充满实用性和真实性。
穆雷·曼佐内
（NVR领导力与专业发展部总监）
这本书为领导力发展提供了全新的实用经验，这是一个非常好的参考，它提供了新鲜、引人入胜的洞察力故事，你会从中发现突破性的概念和想法。
埃里克·L.迪恩

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内容简介

牛津大学备受赞誉领导力课程，国际各大机构争相推行的内部培训教材。

国际知名管理学大师、牛津大学学者蒂莫西•R﹒克拉克（Timothy R. Clark）专为领导者所写的，教你如何解决工作中出现的问题的管理教程。书中内容浅显易懂、简单实用，一针见血的指出如何组建团队、如何带团队，如何让你的下属信服你，如何让你的下属愿意死心塌地地追随你。领导力的*境界，是让被领导者心甘情愿追随你，而不是通过威权来管理。

这是一本能够在*短时间内让你从迷茫和焦灼状态中走出来的管理秘籍，更是一本无论从哪个部分开始阅读都能为你带来醍醐灌顶般感受的管理经典。

作者简介

作者简介
蒂莫西•R﹒克拉克（TimothyR. Clark）
毕业于牛津大学的管理学者，是“领导因素”公司的创始人兼首席执行官，同时也是BlueEQ的创始人之一。他以及他的团队专注于领导力发展、变革管理、策略运用、情商培训和评估等工作。他的客户包括埃森哲、美国运通、迪士尼、霍尼韦尔、英特尔、洛克希德•马丁公司、微软、美国航空航天局和斯坦福大学。

曾出版《领导力测试：你是这块料吗？》等多部著作，享誉欧美。

译者简介
郑纪愿

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目　　录

第一部分修养：归拢人心的软实力
第一章品格是获信他人的无形担保
你所面临的巨大挑战
你能守住你的底线吗？
“第一次辩解”
利益面前的最基本考验
领导者的道德曲线
最具核心价值的“钉子”

第二章谦逊可使你广开言路拢人心
谦逊真的重要吗？
你怎样对待坦率直言？
“最终阶段”的领导者
弯腰劳动的连带效应

第一部分 修养：归拢人心的软实力 
第一章 品格是获信他人的无形担保 
你所面临的巨大挑战
你能守住你的底线吗？
“第一次辩解”
利益面前的最基本考验
领导者的道德曲线
最具核心价值的“钉子”
 
第二章 谦逊可使你广开言路拢人心 
谦逊真的重要吗？
你怎样对待坦率直言？
“最终阶段”的领导者
弯腰劳动的连带效应
收益递减定律
如何炼就谦和的领导风格
本章要点总结
 
第三章 有责任有担当你才能够服众
你如何面对责任
个人责任的进程
“开始”与“完成”
“福利”如何不变成“应得”
本章要点总结
 
第四章 你的勇气代表了团队的信心 
领导力和勇气量级
不断尝试的勇气
倾听的力量
究竟需要多大程度的坦诚
粗俗语言≠勇气
如何设置有效的目标
本章要点总结
 
第二部分 才能：让人追随的硬实力 
第五章 学习是自己永保优势的关键 
保持持久优势的关键
不思进取的风险
“如果我能进入XX公司”
学习谋生VS赚钱谋生
求知欲的正向价值
知道该问什么问题就OK
成为稀缺的敏感学习者
本章要点总结
 
第六章 只有变革才能激发组织活力 
领导者必备快速适应变化的素质
暗中变革OR强制变革？
塑造并引导你的企业文化
变革请充分考虑内外环境
形成新的“肌肉记忆”
本章要点总结
 
第七章 卓越判断力能让你有效避险 
怎样做出卓越的判断
VCTR 分析模型
机遇、威胁与危机
做判断时的时机选择
如何有效地选人和用人
做个授权型领导者
“成功的魔咒”
本章要点总结
 
第八章 拥有远见你才可以赢得未来 
远见就是预见的能力
远见来自于深刻的自我认知
远见与创造力的关系
越清晰的愿景越强大
怎样有效形成并传达你的愿景
本章要点总结
 
结 论 这就是领导力的史诗故事 
注释及参考 
鸣谢 
关于作者 
附录

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前　　言

序言领导力无关头衔、职位和权威

当你照镜子时，你看到的是一位领导者吗？
我希望如此。如果你能看到自身的广阔前景，结果肯定会令你震惊。
对于大多数人，我相信他们都看不到自身蕴藏的领导潜力，我写这本书的目的，就是要使人们意识到这一点。如果要使之发挥出来，你就必须摒除“领导力是关乎头衔、职位和权威”的错误观念，这些只是世俗的产物。头衔、职位和权威本身有一定意义，但是成为更好的领导者这一过程，却与之无关。它关乎提升你的思想境界、坚定你的信念，以及往更高层次迈进所需做出的行动；关乎你深刻的自省，以及对与生俱来的想改变世界的愿望的自我发现；更关乎被领导者是否发自内心的追随你。遗憾的是，当今社会的道德迷雾和物质主义干扰了我们，让我们有可能以错误的标准，来衡量领导力。所以，对这些错误观念正本清源，势在必行！

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“第一次辩解”我曾在联邦、州以及地方执法机构供职，也为特勤处，联邦调查局，联邦缉毒局，酒精、烟草、枪支和爆炸物管理局以及其他机构做过领导力培训。如果查看这些机构的非道德行为数据你就能发现，他们与州政府和地方政府的相关数据表现是一样的。非道德行为主要有三类基本表现：
· 谎言，盗窃及欺骗
· 滥用药物
· 性行为不端
我们把这三类非道德行为表现称为三种“毒蝎”。有趣的是，相同的不道德行为表现会出现在每个不同的人身上。如果你查看一下过去50年的数据，你会发现执法机关工作人员的不端行为也符合这三类“毒蝎”表现。但对于那些可预测的非道德行为表现来说，上述三种并不是全部，我也知道是什么行为导致了官员们被口诛笔伐。导致被声讨的行为模式就像声讨行为本身一样可被预测。那么，它是什么呢？它只是对正直的个人承诺的逐步破坏。
除了少数例外，行政官员开始职业生涯时，都会郑重承诺保证遵守职业道德规范。对于那些违反道德规范的人，最危险的一步并非违规事实发生之时，而是我们所称的“第一次辩解”时。它指的是，个人在首次不遵循道德规范行事时，不承认错误反而推托辩解的情况。
通常第一次犯错，比如说，违反“不贪小便宜”原则，接受礼物、享受折扣，或因别人的工作职能而获益，它一般是指诸如接受免费咖啡类的小事。对于很多人来说，这听起来很荒谬，但我们发现，小的失误会产生小的漏洞。你贪了小便宜，一次接一次，而后会越来越大。最后，甚至当你在监管充公的财物时，你明知道这些是通过贩毒而来，你还是会开脱一番，然后偷取一些。这就是犯罪的发生过程。
庆幸的是，并不是每个人都会从“第一次辩解”的位置点滑下去。对于坚守品格的人来说，他们甚至在面对小恩小惠时都会紧张得出汗。如果你小心行事，谨慎对待琐碎小事，那你永远都不会触碰到“第一次辩解”。可预测的事情也是可避免的事情，如果你从不允许自己走捷径，那么，保护好自己的道德底线就是完全可预测的，道德不端的行为也是可以避免的。
利益面前的最基本考验在我职业生涯的早期，我在密西西比河西部仅存的一家完全一体化钢铁生产基地，即日内瓦钢铁公司，做了五年的厂长。这个工厂是美国钢铁公司在“二战”期间建造的，总装机面积占地超过800万平方米。我们一天24小时，一年365天连续运转，仅仅在机器保养时才关闭休息。当然，我不能连轴转地工作。为了查看更多厂房，联系更多的人以及亲自获取信息，我养成了在中、晚班换班期间不定时巡视的习惯。

<h3>“第一次辩解”</h3>
我曾在联邦、州以及地方执法机构供职，也为特勤处，联邦调查局，联邦缉毒局，酒精、烟草、枪支和爆炸物管理局以及其他机构做过领导力培训。如果查看这些机构的非道德行为数据你就能发现，他们与州政府和地方政府的相关数据表现是一样的。非道德行为主要有三类基本表现：
· 谎言，盗窃及欺骗
· 滥用药物
· 性行为不端
我们把这三类非道德行为表现称为三种“毒蝎”。有趣的是，相同的不道德行为表现会出现在每个不同的人身上。如果你查看一下过去50年的数据，你会发现执法机关工作人员的不端行为也符合这三类“毒蝎”表现。但对于那些可预测的非道德行为表现来说，上述三种并不是全部，我也知道是什么行为导致了官员们被口诛笔伐。导致被声讨的行为模式就像声讨行为本身一样可被预测。那么，它是什么呢？它只是对正直的个人承诺的逐步破坏。
除了少数例外，行政官员开始职业生涯时，都会郑重承诺保证遵守职业道德规范。对于那些违反道德规范的人，最危险的一步并非违规事实发生之时，而是我们所称的“第一次辩解”时。它指的是，个人在首次不遵循道德规范行事时，不承认错误反而推托辩解的情况。
通常第一次犯错，比如说，违反“不贪小便宜”原则，接受礼物、享受折扣，或因别人的工作职能而获益，它一般是指诸如接受免费咖啡类的小事。对于很多人来说，这听起来很荒谬，但我们发现，小的失误会产生小的漏洞。你贪了小便宜，一次接一次，而后会越来越大。最后，甚至当你在监管充公的财物时，你明知道这些是通过贩毒而来，你还是会开脱一番，然后偷取一些。这就是犯罪的发生过程。
庆幸的是，并不是每个人都会从“第一次辩解”的位置点滑下去。对于坚守品格的人来说，他们甚至在面对小恩小惠时都会紧张得出汗。如果你小心行事，谨慎对待琐碎小事，那你永远都不会触碰到“第一次辩解”。可预测的事情也是可避免的事情，如果你从不允许自己走捷径，那么，保护好自己的道德底线就是完全可预测的，道德不端的行为也是可以避免的。
<h3>利益面前的最基本考验</h3>
在我职业生涯的早期，我在密西西比河西部仅存的一家完全一体化钢铁生产基地，即日内瓦钢铁公司，做了五年的厂长。这个工厂是美国钢铁公司在“二战”期间建造的，总装机面积占地超过800万平方米。我们一天24小时，一年365天连续运转，仅仅在机器保养时才关闭休息。当然，我不能连轴转地工作。为了查看更多厂房，联系更多的人以及亲自获取信息，我养成了在中、晚班换班期间不定时巡视的习惯。
一次晚班巡视时，我从我们称之为“发热端”的地方出发，经过焦炉和高炉。接下去就是集中维护的时间，在这段时间内，电工、管道工、机修工以及其他工人会保证正常运转。时间快到凌晨两点，我走近了配电室和机工车间旁边的休息室，打开门看看，里面漆黑一片。
我发现灯是关着的，于是我按下了开关。这下子，你猜我看到了什么？是的！三十来个工人正在临时休息室里熟睡——但他们还照样领工资。我手握一个很长很亮的手电筒，脑中却只想着：我该用它的哪一头来叫醒这些人？很显然，这些人（都是男士）都在工作时间里睡大觉，而且还没什么负罪感。
所有当晚因睡觉被抓住的工人都受到了严厉的训斥，而且被停职一周。更有意思的是这些人不同的应对方式，有些人试图去工会走后门，想逃避责任。他们煞费苦心，想通过申诉或正式仲裁的方式来消除劣迹，还想拿到他们停职期间的补偿。另外一些人担起了责任。他们承认了自己做的不当行为，还写信给我道歉。很显然，只有第二类人才会直视着他们孩子的眼睛，教育他们为人要正直。
如果品格最基本的是诚实，那么第一原则就是“对你付出的时间和努力诚实”。我有一个朋友，他管理着成千上万的员工。我问他：“你认为品格的第一原则是什么？”
“来上班就好。”他回答说。
“就这么简单？”我问他。
“是的，就这么简单。如果你能出现在你希望被出现的地方，你的表现就超过了25%的人了。”
“那么，第二原则呢？”我问道。
“第二是干活。如果你能够干活，也就是说，会做你自己该做的事。在这里，我并不是说你一定要做好。但如果你努力做了，即使犯了错误，你的表现也比一半人要好了。”
“所以，你认为仅仅是‘上班’，并‘干活’了，这样就属于表现好的是吗？”
“是的，这就是我的观点。”他回答，“这也就是与几年前文斯·隆巴迪教练在绿湾包装工队的指导原则一样：‘我们要在最基本的工作上做到最佳。’所以，最基本的就是要‘上班并干活’。要想找到真正愿意做事的人很不容易。”
如果我们不能通过基本的道德性考验，连上班和干活都做不到的话，那么很可能我们就是在自我欺骗，这是一种当我们对自身生活不满时所做的低成本的自我安慰。但是，同所有其他的规避痛苦的违法方式一样，这种方式并不能使情况好转。
对许多人而言，成本/收益的计算方式就是看“上班并干活”的成本是否比“逗留一会儿”的成本高。我们经常选择自我欺骗，因为我们通过自认为低等的不诚实行为，创造出了一种可容忍的工作调节机制。没有做到“上班并干活”可能会使我们感到烦恼，但并不足以将我们击倒。所以，我们说服自己这无关紧要，至少今天没事。于是，我们推迟去做。但就像小说家、诗人和游记作家罗伯特·路易斯·史蒂文森经常引用的那句话：“迟早，这样做的每个人都会自食其果。”
人们更倾向于在危险即将发生时改变行为。在做出改变的动机变得足够强大之前，人们会长久保持不变。惯性是一种极其强大的力量。甚至当我们感到急需改变时，这种急迫感更多起的是刺激作用，而不是支撑作用。遗憾的是，许多人是靠危机激发出相应行为的。
如果你仔细考虑，就会认同未能做到“上班并干活”代表了一种回避努力的模式。优良品格要求你坚持自己的努力。偶然的努力是品格出现问题的明确象征。因此，我们需要明白，“上班并干活”的行为是我们对于自己和他人给予的善意的馈赠。
<h3>最具核心价值的“钉子”</h3>
思考一下这个问题：谷歌是建立在什么基础上的？这个问题的答案会让我们清晰地明白，组织为何迫切需要原则。当然，世界上没有完美的组织，也没有企业能够拥有始终能化解一切威胁的自适应能力。但是，谷歌无疑是最棒的企业之一。
谷歌是建立在专有技术上的吗？——它是建立在创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林开发的，而且后来变成谷歌的专有网络搜索算法系统的原始核心编码吗？是建立在谷歌的“整合世界信息，使其处处可得，人人受益”的使命上的吗？是建立在谷歌的那句被确定为行为规范——核心是“不作恶”的价值观之上的吗？答案是肯定的。这三者都为谷歌的巨大成功和竞争优势做出了贡献。但仍有一个重要议题值得关注，那就是这些因素的有效期限问题。在某种程度上，谷歌的现行策略会被完全“摊销”，并且必须改变。那么，它的企业使命呢？如果谷歌决定涉足其他商务领域，这种情况也可能发生。那价值观呢？谷歌会抛弃“不作恶”观念吗？若果真如此，那将是一场灾难。
在美国的早期历史中，我们发现那时建造房屋和现在建立现代化组织有些奇妙的相似之处。当移民们往西部拓展时，他们找到一片肥沃的土地来建造家园，等到土地和生活状况变好、未来可期时，他们就定居下来。在他们收拾行囊重归旅途之前，他们会烧掉屋舍以收回钉子。这些手工锻造的钉子当时很稀有，也很值钱，是他们的珍贵财富，他们自然不能轻易丢掉。
不管你的策略如何优越，你的愿景如何诱人，你的执行力如何高效，或者你的客户服务如何亲切，公司的原则和价值观是与人类的内在价值相似的，它们都是最宝贵的资产。最终，所有其他的东西都会被抛弃。不可避免的是，策略总会寿终正寝。你创造以及传递价值观的方式会改变，支撑你价值观的依据也会过时。你们的制度、结构、程序、惯例、角色、职责以及技术等都是可配置的。所有的东西都很容易消亡，除了一项：确定的原则和核心价值观，它们会长久保持。
原则和价值观是对员工和顾客履行承诺的基础。出于可以预见的理解，它们给予公司保证、信心和信任，它们是价值观最终的持久的来源。如果它们离去，那么一切也就不复存在。如果组织抛弃原则和价值观，那么它就丢弃了道德基础，就会不堪自身重负而倒塌。有太多的领导者和组织被强迫“在震后的早晨学习地质学”，这正是诗人和散文家拉尔夫·沃尔多·爱默生经常引用的话，许多失败组织的“墓志铭”会是“死于自残”，因为一切本都是可协调的。
组织的策略或商务模式，并不是神圣不可侵犯的。但是，在原则和价值观与其他事物之间应该有切入点，它们代表了策略之外宝贵的独立资产。在其他任何事物都可牺牲的情况下，它们提供了连续性和同一性，代表了文化的核心要素和组织的不变灵魂。
在那些领导者成功改造了整个企业的案例中，组织广泛的和最高范畴的变化都得以体现。从这些案例中我们认识到，在变革过程中保留原则和价值观不仅是可能的，而且是必要的，必须为之提供保障。具有讽刺意味的是，或许具有最强的行为准则和价值观的组织通常也具有最强的适应性能力，因为人们皆依附于此，也知道其他的一切都是公开的。如果你想信守承诺，那么在重建公司之前就烧掉“房舍”吧。不过，请留着你的“钉子”以备后用。

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