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产品特色

编辑推荐

·《习惯的力量》作者新作，延续前作的行文与写作风格，系统、科学、实用。

· 研究高效人士的行为习惯，总结出高效的八大秘诀。

·基于八大秘诀，构建高效的思维模式。

·高效的技巧的有许多，但有限的技巧永远无以应对未知的明天，本书要讲述的构建高效的思维模式。

·只有在高效的思维模式下面，我们才能在面对未来发生的一切选择和工作时，都更从容、更出色、更具智慧。

· 本书不只适合个人阅读，也适用于对团队的管理。

内容简介

是否高效取决于你做出选择和处理信息的方式：
·以什么方式定义自己，并做出大大小小的决定？
· 被什么样的故事打动？
·忽略了哪些容易实现的目标？
·在团队成员中建立起怎样的归属感？
· 打造了什么样的创新文化？
……
在畅销书《习惯的力量》中，普利策奖获得者查尔斯•都希格解释了我们为什么这样生活、那样工作。他同样把源源不竭的好奇心、严谨的报道和丰富的叙述应用在这本书中，开辟了对效率的科学探索，向我们阐述了如何激发动力、保持专注、优化工作，做得更好。

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作者简介

普利策奖获得者，畅销书《习惯的力量》作者，耶鲁大学历史系学士、哈佛商学院企业管理硕士，《纽约时报》商业调查记者。都希格先生获得过美国国家科学院新闻报告奖、国家记者奖、乔治·伯克奖、杰拉尔德·勒伯奖等很多奖项。现与妻子和两个孩子生活在美国纽约布鲁克林。

目　　录

第1章激发动力
罕见的病例
猜数字游戏
掌控力激发动力
加入海军陆战队
再现活力

第2章团队合作
研究小组与案例竞赛团队
心理安全
成功的《周六夜现场》团队
团队中的每个人

第3章保持专注

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前　　言

2011 年夏天，我请一位同事的朋友帮了个忙，我对效率的研究就是从那时开始的。
当时，我正在写一本书，从神经学和心理学角度研究习惯的养成。我的写作到了几近疯狂的最后阶段，电话响个不停，我手忙脚乱地修改和校对书稿。时间仿佛总是不够用，我感觉定稿之日遥遥无期。那时候，我的妻子刚刚生下我们的第二个孩子，每天还要上班；我是《纽约时报》的一名调查记者，白天忙采编，晚上改书稿。那段时间，我马不停蹄地工作，需要完成的事情很多，包括处理紧急的邮件、参加紧急的会议……分身乏术之际，我只能不停地为自己的拖延道歉。

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2011 年夏天，我请一位同事的朋友帮了个忙，我对效率的研究就是从那时开始的。
当时，我正在写一本书，从神经学和心理学角度研究习惯的养成。我的写作到了几近疯狂的最后阶段，电话响个不停，我手忙脚乱地修改和校对书稿。时间仿佛总是不够用，我感觉定稿之日遥遥无期。那时候，我的妻子刚刚生下我们的第二个孩子，每天还要上班；我是《纽约时报》的一名调查记者，白天忙采编，晚上改书稿。那段时间，我马不停蹄地工作，需要完成的事情很多，包括处理紧急的邮件、参加紧急的会议……分身乏术之际，我只能不停地为自己的拖延道歉。
为此，我以咨询出版方面的问题为由，联系了阿图·葛文德（Atul Gawande）。他是一位我很敬重的作家，也是我在《泰晤士报》的一位同事的朋友，成功者的典范。他还是一家著名杂志的特约撰稿人、美国顶级医院的著名外科医生、哈佛大学副教授、世界卫生组织顾问。他创立了一个非营利性组织，在全球范围内为缺医少药的地区提供外科手术所需的相关物品。他写了三本书——都很畅销，他已婚且有三个孩子。2006 年，阿图·葛文德获得美国麦克阿瑟天才奖后，把 50 万美元奖金中的一大部分捐给了慈善机构。有一种人善于故弄玄虚，简历写得天花乱坠，实际上最擅长的就是自我营销。还有一种人追求脚踏实地地把事情做好，比如葛文德。他写的文章构思巧妙且引人入胜，而且，众所周知，他在外科手术方面造诣很高，是一位对患者负责任的医生，也是一位尽职的父亲。每次接受电视采访时，他都富有亲和力，愿意为他人着想。可以说，他在医学、写作和公共卫生领域的作为既重要又实用。
我给阿图·葛文德发邮件，询问他有没有空和我一起聊聊。我想了解他为何如此高效，我若能掌握其中的奥秘，是否可以改变我的人生。
当然，所谓的“高效”在不同的情况下有着不同的含义。有人认为，晨练一个小时，然后送孩子们上学，这一天就很充实；也有人认为，花一个小时在办公室回复各种邮件，给不同的客户打电话，能产生成就感。在科学家和画家的眼中，失败的实验和废弃的画布是衡量效率的指标，他们认为每一次失败都能让自己离目标更近一步；而在工程师的眼中，高效或许意味着制造速度更快的生产线。对于我们每个人来说，高效的生活是平日里早早地把孩子送到幼儿园，然后开始工作，周末则带他们去公园散步。
简单地说，高效意味着我们最大限度地利用自己的精力、智力和时间，少做无用功，取得价值最大的回报或事半功倍的效果；意味着我们要努力学会如何在通往成功的路上轻装前进；意味着我们在完成某个目标的同时，不以牺牲其他目标为代价。根据上述定义，阿图·葛文德似乎把一切都处理得很好。
几天后，他回复了我的邮件，并遗憾地表示：“我很想帮你，但我正在满负荷地工作，需要履行的承诺太多。希望你能理解。”看来，即使像他这样的人，精力也是有限的。几天后，我向我的同事提起这件事，明确表示我并没有生葛文德的气，而且我还很佩服他的专注力。我想，他一定在忙着医治患者、给医学院的学生上课、写文章、给世界卫生组织当顾问……同事却说，我猜错了。葛文德那个星期之所以格外忙碌，是因为他要陪孩子们听摇滚音乐会，接下来还要和他的妻子度过一个短暂的假期。
其实，在当月晚些时候，葛文德曾对我的那位同事说，希望我能够再给他发一封邮件，也许那时他会有足够的时间和我聊。在那一刻，我意识到两点：
1. 我 9 个月来都未给自己放一天假，这绝对是错误的。我甚至担心，如果让我的孩子在我和保姆之间做出选择，他们会选择后者。
2.更关键的一点是，的确有人清楚地知道怎样做事才更有效率，我要想办法让他们把秘诀告诉我。我针对“如何达到高效”展开了深入的调查，试图找出某些人和企业更高效的原因，结论就在本书中。
4 年前，我联系了葛文德之后，又接触了不少神经医学家、商人、政府官员、心理学家以及其他高效人士。从迪士尼电影《冰雪奇缘》的制片人那里，我了解到他们如何在时间紧和创作险些夭折的情况下，通过培养团队本身的创造力，制作出一部超级卖座的电影。我与谷歌（Google）的数据科学家以及《周六夜现场》（Saturday Night Live）早期的编导交谈，他们都认为，在某种程度上，团队的成功源于他们遵循了某些约定俗成的准则，比如相互扶持、敢于冒险。我采访了美国联邦调查局（FBI）的特工，他们曾借助
“敏捷管理”和加利福尼亚州费利蒙市一座旧汽车制造厂的文化，破获了一起绑架案件。我还走访了辛辛那提的公立学校，目睹学校如何通过增加学生获取信息的难度——一个看似有违常理的教育改革项目——改变学生的生活。
在与不同领域的高效人士接触的过程中，我总结出几大要点。我发现，无论是纸牌玩家、飞行员，还是军官、企业高管、认知科学家，他们有关效率的观点都具有某种相似性。我意识到，或许正是这些共同点让这些人和企业保持高效。
本书分析 8 个——也可以说是最重要的——提高效率的秘诀。例如，掌控力能够激发人的动力：军队通过训练，让一群毫无目标的少年学会主动做出选择，最终成为海军陆战队士兵。再如，我们可以通过构建“心智模型”（mental model）来保持注意力，澳洲航空公司 32 号航班的机组人员借此让 440 名乘客在空难中幸存下来。本书还会介绍设定目标的正确方式——既要有远大的志向，也要有小目标：第四次中东战争爆发前夕，以色列领导人为何要孤注一掷？另外，当你做决定时，一定要设想未来的多种可能性，而不是只想着你希望看到的那一种：一位女性如何赢得世界纸牌联赛冠军？硅谷的一些企业如何通过建立“奉献者文化”而成为行业巨头？
我把这 8 个秘诀凝练成一个很重要的基本原则：高效并不意味着超额工作或者拼命工作，也绝不是花更多的时间在工作上，甚至牺牲个人生活。
我们可以这样理解，效率的高低取决于你做出选择的方式：我们以什么方式定义自己，并做出大大小小的决定；我们被怎样的故事打动，忽略了哪些容易实现的目标；我们在团队成员中建立起怎样的归属感；我们作为领导者，打造了什么样的创新文化……以上这些，足以判断我们是碌碌无为，还是真正的高效人士。
在我们生活的这个世界里，你可以随时与同事取得联系，可以通过智能手机浏览重要文件，可以在几秒内获取你想要的信息，可以享受任何商品 24 小时送货上门服务。一家企业可以在加利福尼亚州进行产品设计，再把产品销往巴塞罗那，把模板用电子邮件发到深圳，还可以在地球上的任何地方追踪交货情况。日常生活中，家长可以自动同步家庭计划表，可以躺在床上支付订单，可以在宿舍熄灯后定位孩子手机的位置。当下的我们，正在经历一场经济社会的革命。在很多方面，其深远影响不亚于过去的农业革命和工业革命。
这场革命所带来的通信和技术上的进步理应让生活更加便利，不幸的是，我们却陷入了更多的工作和更大的压力。
在某种程度上，这是因为我们一直以来只看到了革命的表象，只学会了使用提高效率的工具——各种小发明、应用程序和处理待办事项的复杂文件归档系统——而没有真正地体验到技术创新所带来的便利。然而，有些人已经学会了如何掌控这个变化的世界，有些企业已经发现了如何在飞速变化的时代抓住机遇。
现在，我们懂得了如何才能成就真正高效的人和企业。我们懂得了哪些选择最关键，最能拉近我们与成功之间的距离。我们懂得了怎样设定目标才能让创新成为可能。我们懂得了如何扭转局势，在问题中发现潜在的机遇；如何打开我们的思路，发现新的、创造性的联系；如何放慢数据更新的速度，让自己更快地获取信息。
如何做出选择，让自己成为真正高效的人？如何正确利用那些已经改变了我们生活的科学、技术和机遇？答案就在本书中。总有一些人懂得如何让自己少一些庸碌、多一些成功，总有一些企业懂得如何让了不起的产品背后少一些资源浪费，总有一些领导者能够改变他们周围的人。
此书致力于让你变得更明智、更高效、更优秀，出色地完成你需要做的一切。
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媒体评论

读起来简直就是享受……（查尔斯）都希格的叙述为本书增色不少。
——《纽约时报书评》

尝试《高效的秘密》推荐的方法，你将成为更加高效的人，不必再一本一本地阅读同类书籍。——《彭博商业周刊》

都希格研究了某些人和企业效率偏低的原因，并用相关案例加以说明……在他的引领下，读者仿佛能够进入失事客机的驾驶舱，或是迪士尼电影《冰雪奇缘》的剧本创作室。
——《芝加哥论坛报》

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免费在线读

研究小组与案例竞赛团队
朱莉亚·罗佐夫斯基 25 岁，对自己的未来满心迷茫。她想寻求改变，却不清楚自己今后的发展方向。她毕业于塔夫茨大学，拥有数学和经济学双学位，曾在一家咨询公司工作，后发现那份工作并不理想。之后，她在哈佛大学为两个教授做研究员，虽然这份工作很有趣，但不是长久之计。
要么进入一家大企业工作，要么成为一名学者，要么加入高科技创业公司，她不知道该如何选择。于是，她另辟蹊径申请去商学院继续深造。2010 年，她被耶鲁大学商学院录取。
她来到耶鲁大学所在的纽黑文市，入学后，迫切地想融入新的圈子。作为新生，按惯例她被分到一个研究小组。她说，这是她求学过程中的一个重要环节。小组成员有可能成为好朋友，一起学习、讨论问题，互相帮助，成为自己希望成为的人。
研究小组是大多数 MBA（工商管理学硕士）课程的传统形式，是培养学生团队合作能力的一种手段。在耶鲁大学，“同一研究小组的成员课表相同，他们需要合作完成每一项小组作业”。学院网站上写道：“通过细致的安排，研究小组的成员呈现出专业和文化背景方面的多样性。”在每天的午餐时间或晚饭后，朱莉亚和小组的另外 4 名成员都会一起讨论作业、分析数据、为接下来的考试做准备，以及分享课堂笔记。说实话，她所在小组成员的多样性并不强，有两人——包括她自己——曾是管理顾问，一人在创业公司工作过。他们都很聪明，有强烈的求知欲，而且性格外向。她希望这些共同点能够让他们相处得更融洽。“很多人都说，他们在商学院里最好的朋友都是在研究小组中认识的，”朱莉亚说，“但对我来说，并非如此。”
研究小组从一开始就给她带来了压力，每天都是这样。“我从来没有放松过，”她对我说，“我需要证明我自己。”这种动机让她感到紧张，每个人都想证明自己才是领导者的不二人选，每次老师布置小组作业，都会出现微妙的领导者之争。“有人通过提高音量或者辩论来展示自己的权威性。”朱莉亚说。分工时，有人会主动给别人安排任务，其他成员则会对这种安排表示不满；或者有人宣称自己负责某部分工作，然后每个人都急切地抢夺自己想要的那部分工作。“也许是因为缺乏自信，我总是小心翼翼，生怕犯什么错误。”朱莉亚说，“成员之间互相挑剔，但他们又都装作开玩笑的样子。所以，我们团队的氛围是既消极又激进。”
“我一直都想和他们交朋友，”她说，“但是，这个团队缺乏凝聚力，令人失望。”

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研究小组与案例竞赛团队
朱莉亚·罗佐夫斯基 25 岁，对自己的未来满心迷茫。她想寻求
改变，却不清楚自己今后的发展方向。她毕业于塔夫茨大学，拥有
数学和经济学双学位，曾在一家咨询公司工作，后发现那份工作并
不理想。之后，她在哈佛大学为两个教授做研究员，虽然这份工作
很有趣，但不是长久之计。
要么进入一家大企业工作，要么成为一名学者，要么加入高科
技创业公司，她不知道该如何选择。于是，她另辟蹊径申请去商学
院继续深造。2010 年，她被耶鲁大学商学院录取。
她来到耶鲁大学所在的纽黑文市，入学后，迫切地想融入新
的圈子。作为新生，按惯例她被分到一个研究小组。她说，这是她
求学过程中的一个重要环节。小组成员有可能成为好朋友，一起学
习、讨论问题，互相帮助，成为自己希望成为的人。
研究小组是大多数 MBA（工商管理学硕士）课程的传统形式，
是培养学生团队合作能力的一种手段。在耶鲁大学，“同一研究小
组的成员课表相同，他们需要合作完成每一项小组作业”。学院网
站上写道：“通过细致的安排，研究小组的成员呈现出专业和文化
背景方面的多样性。”在每天的午餐时间或晚饭后，朱莉亚和小组
的另外 4 名成员都会一起讨论作业、分析数据、为接下来的考试做准备，以及分享课堂笔记。说实话，她所在小组成员的多样性并不
强，有两人——包括她自己——曾是管理顾问，一人在创业公司工
作过。他们都很聪明，有强烈的求知欲，而且性格外向。她希望这
些共同点能够让他们相处得更融洽。“很多人都说，他们在商学院
里最好的朋友都是在研究小组中认识的，”朱莉亚说，“但对我来说，
并非如此。”
研究小组从一开始就给她带来了压力，每天都是这样。“我从
来没有放松过，”她对我说，“我需要证明我自己。”这种动机让她
感到紧张，每个人都想证明自己才是领导者的不二人选，每次老师
布置小组作业，都会出现微妙的领导者之争。“有人通过提高音量
或者辩论来展示自己的权威性。”朱莉亚说。分工时，有人会主动
给别人安排任务，其他成员则会对这种安排表示不满；或者有人宣
称自己负责某部分工作，然后每个人都急切地抢夺自己想要的那部
分工作。“也许是因为缺乏自信，我总是小心翼翼，生怕犯什么错
误。”朱莉亚说，“成员之间互相挑剔，但他们又都装作开玩笑的样
子。所以，我们团队的氛围是既消极又激进。”
“我一直都想和他们交朋友，”她说，“但是，这个团队缺乏凝
聚力，令人失望。”
于是，朱莉亚开始寻找加入其他小组的机会，也试着通过其他
方式拉近自己和同学之间的距离。从一位同学的口中得知，有一群
学生正在组建团队参加“案例竞赛”，即商学院的学生针对实际业
务问题提出有创意的解决方案。团队首先拿到研究案例，用几周的
时间撰写商业计划，然后提交给企业高层和教授，由他们选出优胜
者。这些竞赛均由企业赞助，并提供现金奖励，有时还会提供工作
机会。于是，朱莉亚决定报名参加。
耶鲁大学组织了十几个案例竞赛团队。与研究小组不同的是，
在朱莉亚加入的这个新团队中，成员有着各不相同的背景：一名退
伍军官，一位智库研究员，一位非营利性卫生教育机构的主管，一
位难民计划的负责人。尽管如此，他们一见如故。每当有新的研究
案例，团队成员就会在图书馆集合，迅速进入工作状态：他们花几
个小时进行“头脑风暴”，然后分配研究任务和写作任务。这样一
来，他们需要不断地当面进行交流。“我们做得最成功的案例之一
是关于耶鲁大学的，”朱莉亚说，“以前，学校有很多学生经营的小
吃店，但后来学校统一接管了食品销售。于是，由商学院赞助，举
办一次关于改革小吃店的案例竞赛。”
“我们每天晚上见一次面，持续了一周。我的想法是在小吃店
里设置小憩仓，也有人建议把小吃店改造成游戏厅，还有人提议把
它改造成交换服装的场所……我们提出了许多疯狂的想法。”从来
没有人否定别人的想法，包括朱莉亚的小憩仓提议。作为课堂作业
的一部分，朱莉亚的研究小组也进行过多次“头脑风暴”，“但如果
我提出一个类似于小憩仓的建议，马上就会有人反对，并给出 15 个理由证明那是一个愚蠢的想法。不错，这是一个愚蠢的想法，但
是案例研究团队的人很欣赏它，我们总能欣赏彼此‘愚蠢的想法’。
我们甚至花了一个小时研究小憩仓的赚钱之道，比如通过卖耳塞等
配件赚钱”。
朱莉亚的案例竞赛团队提出的最终方案是，把小吃店改造成小
型健身房，提供一些健身课程和运动器械。他们又花了几周研究定
价模式，并联系设备生产商。他们最终赢得了比赛，那个小型健身
房至今仍存在于耶鲁大学校园内。同年，朱莉亚的案例竞赛团队又
花了一个月，研究如何把环保型连锁便利店拓展到北卡罗来纳州。
 “我们分析了 20 多个计划，”她说，“但大多数计划都不切合实际。” 这个团队去往俄勒冈州的波特兰市推广他们的最终方案——主打健 康食品，放缓发展速度，并获得了全美第一的好成绩。
朱莉亚所在的研究小组的成员接二连三地退出，以至在第二学
期这个小组就解散了；而案例竞赛团队却不断地有新成员加入，逐
渐发展壮大，包括朱莉亚在内的 5 个核心成员一直活跃其中。如
今，她和他们成了最亲密的朋友，他们会参加彼此的婚礼，旅行时
顺便见上一面；在工作方面，他们会听取彼此的建议，分享就业
信息。
让朱莉亚不解的是，两个团队的氛围怎么会如此不同。研究小
组给人带来压力，成员总在争夺领导者的地位，相互拆台；案例研
究团队让人感到兴奋，每个成员都充满热情，又善解人意。两个团
队的成员几乎都是相同类型的人，他们聪明、友善。所以，朱莉亚
实在想不通为何研究小组的氛围如此剑拔弩张，而案例竞赛团队的
气氛却如此轻松、惬意。
“我不明白两者为何如此不同，”朱莉亚对我说，“其实没有必
要那么激进。”
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