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重新理解创业:一个创业者的途中思考PDF,TXT迅雷下载,磁力链接,网盘下载

分类:经管 发布时间:2018-11-27
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易到用车创始人/顺为资本投资合伙人周航,首度复盘20年创业经历,全方位坦陈创业得与失。这不是一本创业成功手册,却是思想的一次出走。

20年创业经历的咀嚼与反思,从战略、品牌、竞争,到流量、领导力、团队管理等,多角度多维度的重新认知,如李开复所言,“都是真刀真枪打出来的经验,值得每一位创业者多读几遍,吸收内化”。

雷军、李开复、徐小平作序,梁建章、张志东、曾鸣推荐

 
内容简介

1994 年,周航开始创业。10年之后,他参与创办的天创数码成为国内专业视听领域的领先者之一。在激流中,他选择停下来重新思考。

2010年,周航再次入场,原创了网约车平台——易到用车,比Uber在美国的出现更早。这也是中国移动互联网浪潮中少见的原创。

2017年,周航加入雷军的顺为资本,开始转型成为投资人,并且用投资人的眼光重新审视自己20多年的创业历程,毫不留情地解剖自己。

2018年,他首次完整梳理了20多年来的企业管理经验和运营心得。

在这本书中,周航对战略、品牌、竞争、流量、领导力、团队管理等领域,做了多角度的复盘和重新认知,结合自己多年来的创业经历及其中的经验教训和成果,突破常识,从失败中学习,赋予创业和管理另一种维度。

从向外看世界,回到向内看自己。反思是为了更好地前行,是为了再来一次。

作者简介

周航,易到用车创始人,连续创业者,现为顺为资本投资合伙人。

1994年,周航参与创办天创数码集团,天创后发展为国内规模最大的专业视听产品和服务集团之一。之后,周航旅居海外,2010年回国再次创业,创立易到用车,首创国内互联网专车的行业模式。

2017年,周航“创业者”的身份暂告一段落。他加入顺为资本,任投资合伙人,主要负责行业项目挖掘、投资决策及部分创业指导工作。周航在顺为期间给予了被投公司创业理念和发展方向上的支持,并为投委会提供具有参考性的实践经验。

周航热心公益事业,2004年任阿拉善SEE生态协会创始理事,参与并创办了戈友公益基金会;2012年参与创建人文经济学会,并担任执行理事。

目  录
目录

推荐序一 认知和思考最好的体现是面向未来的行动/雷军 VII
推荐序二 反思是为了更好地前行/李开复 XI
推荐序三 我与周航的四个故事/徐小平 XV
前 言 XXI

第一章 重新理解战略
概念先行还是问题驱动 003
甄别需求的真伪 006
完美的宏大和简陋的快捷 010
战略的维度 013
战略思考要摆脱战斗模式 018
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前  言
从九十年代开始创业到现在,二十多年,可以说我生命中一半以上的时间都在创业。

一个创业者从南到北的故事

1994年,乘着时代的潮头,我和哥哥在广东一起创办了一家做专业音响的公司,后来它成长为天创数码集团(股票代码:400036)。在这个非常传统的行业,我做了近 10 年,算小有成绩,可这终究是一个很狭窄的行业,又偏居一隅。2003 年我的内心开始躁动,就想要新的突破。
那时,我大概不到 30 岁,去了长江商学院学习。上学虽然没有解决选择难题,也不能消除焦虑,但能看到新的世界,也带给我一次很重要的人生实习机会。曾经在长江商学院任教的曾鸣教授去了阿里巴巴,随后就任雅虎中国 CEO,他就把我叫过去做兼职顾问。
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媒体评论
雷军(小米创始人、董事长兼CEO)
我之所以愿意支持周航的这本新书,主要是因为非常认同他的一个观点:全社会应该更加包容地看待创业者。我从武汉大学大四时参与创办三色公司算起至今创业已经有近30 年了,深知创业的艰辛不易。对胜利者,我们常常会报以掌声;但是对失败者,我们却嗤之以鼻,长此以往,这种社会风气会打击创业者的积极性。周航这本书给了我很多的启发,我结合自己这么多年对创业的理解重新梳理做了个小结,希望是对周航书中观点的回应与补充。

李开复(创新工场董事长兼CEO)
在书中,周航不仅反思自身,剖析问题,还给出建议,给出思考问题的方法,这些都是真刀真枪打出来的经验,值得每一位创业者多读几遍,吸收内化,用周航的话说,不仅要“看到”,还要“看穿”。创业者每一天都要打仗,跑得再快也不要忘了*重要的事情,只有不断吸收、反思、复盘,才能获得快速的成长。
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战略的维度
到底要如何找到一个好战略,我觉得可以从以下几个维度入手。
第一,忽略小数点以后的努力。
一直以来,易到其实还是蛮有创新精神的,包括我们的团队,做了很多看起来酷炫的事情。我们很早就搞过试驾,想通过用车走出一条汽车电商的路。我们还做了很多营销活动,比如在车上读书,还有跟河狸家合作搞美甲车,这些都是很有创意的营销。可是我现在认为,这些都是小数点以后的事情,根本没解决战略问题。
很多创业者都有这个问题,特别喜欢谈合作,做市场活动,搞得很热闹,其实根本没多少实际的作用。我现在特别反对初创公司搞商务拓展,其实一个初创公司没什么好拓展的,除非能和巨头合作。可巨头为什么要跟你合作?对于一个初创公司而言,一方面没法和巨头达成合作,另一方面即便可以和同量级的公司合作,但是草根之间的联盟又有什么意义呢?所以我才说处于初创阶段的创业公司,前期的公关和拓展都没有太大意义。
在一个新点子冒出来的时候,我们先要甄别一下,这是个什么级别的思考。如果只是把事情从9分变成了9.5分,这就是花很大力气去做小数点以后的事,没什么太大用处。可我看到的现象是,绝大多数公司都在努力做小数点以后的事。
第二,学会做减法。
我们经常看到一些公司连开好几天的战略会议,最后形成了下一个季度的十大任务,定了很高的关键绩效指标,每个人领任务回去,但真正的战略根本没想清楚,最后什么也做不出来。
一家公司,特别是创业公司,一个时期只能有一项关键任务,同时做10件任务,资源一定不到位,思考也一定不够深,执行必然会大打折扣。并发多项任务,也会消耗巨大的资源,对于一家创业公司而言根本消耗不起,更会对团队的士气造成极大损耗。一场所谓的战役打下来,几件大事做下来,钱花了,事干了,人也耗进去了,收效甚微,士气低落。于是大家就去找外部的原因,要么是竞争对手太厉害,要么是公司资源不够,要么是团队执行力不行,结果士气持续低落,形成了恶性循环。
当时在易到,这个关键任务我们也没找对。回过头来看,网约车这件事情的本质是运营驱动。首先得在线下铺足够多的车,才能在一个城市里有充足的运力,保证用户一叫车就有车;同时也得有足够多的用户,不然司机也会跑,这就需要强补贴,引导用户,把用户拉过来。这些事情都没做好,反而先去搞一堆市场活动,做表面酷炫的东西,其实是没用的。所以说只有把本质问题找对了,才能明确关键任务是什么。
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点评