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《详谈：左晖》：做难而正确的事PDF,TXT迅雷下载,磁力链接,网盘下载

分类:经管发布时间：2020-12-16

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产品特色

编辑推荐

历时3年，独家一手访谈贝壳找房、链家创始人左晖
透过文字，亲历现场，亲“听”左晖及其团队的经验、方法、成就和挫败
《详谈》系列，一部以人为单位的当代商业史
只需每月一杯咖啡的钱，就能跟这个时代优秀的价值创造者做一次精神上的长谈

内容简介

《详谈》系列是一个长期的知识工程，是一套以人为单位的当代商业史。作者李翔会找到这个时代优秀的商业实践者和价值创造者，与他们深度对话，把他们的成就、经验、方法和挫败一一呈现给你。

本书呈现了李翔于2017年和2020年两次采访贝壳找房、链家创始人左晖的内容。在这本书中，你可以看到左晖及其团队近20年来的选择与坚持——做难而正确的事，也可以看到他们是怎么创造出这些让我们所有人都变得更好的产品、服务和组织的，又经历过什么样的失败和斗争。

作者简介

李翔（作者）

资深媒体人，得到App总编辑。担任得到App《李翔商业内参》《李翔知识内参》《巨富之路》系列课程主理人。曾任《经济观察报》主笔、《彭博商业周刊》中文版副主编、《财经天下》出版人、《时尚先生》主编。出版过图书《趋势》。

左晖（访谈对象）

贝壳找房创始人、董事长；链家创始人、董事长。

目　　录

左晖是谁

2020年访谈
使命、愿景、价值
“有尊严的服务者”
画面感和边界
好公司的价值观都差不多
做难而正确的事
“不愿意就算了”
为什么要做平台
“水平低到超出预期”
何为操作学习通
链家VS.贝壳
“对商业做一些根本性的改造”

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前　　言

回到采访
在离开记者这个行业将近 5 年之后，我决定重新开始做采访，并且发表出来。之所以这么做，是出于下面两个理由。
第一个理由是，它本身所具有的知识积累的价值。
我非常喜欢西方历史学之父希罗多德在巨著《历史》的开头写的第一句话：
以下所展示的，乃是哈利卡纳苏斯人希罗多德调查研究的成果。其所以要发表这些研究成果，是为了保存人类过去的所作所为，使之不至于随时光流逝而被人淡忘，为了使希腊人和异族人的那些值得赞叹的丰功伟绩不致失去其应有的荣光，特别是为了把他们相互争斗的原因记载下来。
这句话揭示了采访的价值所在。采访、记录和研究的目的是为了对抗遗忘，让后来的人可以真正做到站在前人的肩膀上前行，而不至于陷入不断重蹈覆辙或者不断重新发明轮子的怪圈中。

回到采访
在离开记者这个行业将近 5 年之后，我决定重新开始做采访，并且发表出来。之所以这么做，是出于下面两个理由。
第一个理由是，它本身所具有的知识积累的价值。
我非常喜欢西方历史学之父希罗多德在巨著《历史》的开头写的第一句话：
以下所展示的，乃是哈利卡纳苏斯人希罗多德调查研究的成果。其所以要发表这些研究成果，是为了保存人类过去的所作所为，使之不至于随时光流逝而被人淡忘，为了使希腊人和异族人的那些值得赞叹的丰功伟绩不致失去其应有的荣光，特别是为了把他们相互争斗的原因记载下来。 
这句话揭示了采访的价值所在。采访、记录和研究的目的是为了对抗遗忘，让后来的人可以真正做到站在前人的肩膀上前行，而不至于陷入不断重蹈覆辙或者不断重新发明轮子的怪圈中。
采访、记录和研究的对象，既包括“那些值得赞叹的丰功伟绩”——我们之中的那些优秀的创造者们，不断在用自己的聪明才智创造出一些让我们所有人都变得更好的产品、服务和组织；也包括失败和争斗——即使是我们之中的那些最优秀的人，也难免会犯下错误，这些错误其实都是在为我们作为一个整体在试错，它们都值得被记录。
这件事情在今天尤其值得做，因为现在做这种采访、记录和研究的人在减少。这里面当然有很多原因，包括传统的严肃媒体的衰落；包括因为社交网络的发达，受访者的只言片语越来越容易被拿出来放大，这让他们越来越小心谨慎；包括各种碎片化或娱乐化的内容已经挤占了人们越来越多的时间，以及内容生产者们越来越倾向认为，受众就是喜欢碎片化和娱乐化的内容。
但是所有这些原因都没有改变希罗多德指出的采访、记录和研究的价值——它是我们的知识积累的一部分。
尤其是那些一手的采访，可以让其他行动者受到启发、获得激励，或者哪怕仅仅知道自己并不孤独；也可以成为其他人研究或者评论的基础——至少可以通过一手的采访知道当事者究竟是如何想的，哪怕你认为他想的并没有道理。
第二个理由，是我还挺高兴做这件事情的。
每个人眼中世界上最好的工作都不一样。对于我而言，最好的工作就是可以见到那些我喜欢的创造者们，听他们分享自己的成就、经验、方法和挫败。为了避免显得自吹自擂，这个理由就说到这儿吧。
拿到这一系列的小册子，你会看到什么？
首先，当然是第一手的长篇访谈。我会努力找到我能找到的、我欣赏和尊重的最优秀的商业实践者和价值创造者，向他提问，请他分享他的实践经验、做事情的方法，包括经历过的挫败和收获。
我自己觉得它们一定会对你有所启发。而且，我还抱有一种雄心，那就是希望它们在十年甚至几十年后，仍然能够激发读到它们的人。
其次，如果你愿意跟随这趟旅行，我相信你能看到一幅逐渐在你眼前展开的画卷。它不是静止的、一次性的，而是动态的、在发展的。因为在我的设想中，我希望能够跟访谈的对象保持一个长期的、以十年甚至数十年为单位的沟通，把他们的想法和实践动态周期性地呈现出来。这样你看到的会是一个正在发展的、以人为单位的商业史。里面会有成就和经验，也会有矛盾和变化——毕竟世界本身就是不断变化的，它要求实践者也要做好准备随时推翻自己。
特别感谢一下左晖，这本小册子的主角。感谢你不嫌弃我在半夜一两点还给你发信息，感谢你慷慨地跟我分享你的思考。也感谢你的同事，包括宋琦、刘乾超、刘然和孔海丽在整个过程中的反馈和帮助。
最后，因为这件事情还挺难的，所以我想用法拉奇的一句话做一下自我鼓励：
我说我每进行一次采访都花了心血，这并不言过其实。我要花费很大的劲才能说服自己：去吧，没有必要成为希罗多德，你至少能带回一块对拼组镶嵌图案有用的小石头，和对人们思考问题有用的情况。要是错了，也没有关系。
最后的最后，希望这些文字真的对你思考问题有用，并让你得到激发，去进行自己的创造。
李翔
2020 年 10 月 20 日

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做难而正确的事

李翔：你们总说的那句话，我真的蛮有感触的，“做难而正确的事”，这句话你是从什么时候开始提的？
左晖：具体什么时间我忘了，大概 2007 年、2008 年左右吧，因为核心就是这样。
怎么说呢……大家都在追逐一些商业上的成功，我们很早也在讨论到底什么是成功，什么是让我们自己内心深处比较愉悦的状态。其实有各种各样的方式能够成功，特别是我自己觉得，中国发展太快了，不太需要做什么事情就可以……中国过去 20 年里 GMV（gross merchandise volume，成交总额）增长了40 倍，核心就是你要赶上，你运气别太差，你别死掉了。甚至死掉了都没关系，还能再活一遍，你只要赶上了就可以。但是这个真的能带来愉悦感吗？或者说真的能换来长期的愉悦吗？我觉得很难说。我们做了这种生意之后，很快就会面对这样的一些挑战。
我上中学的时候练跳远，有的时候就觉得练得很沉重，有的时候不知道怎么搞的，就觉得很轻盈。组织也是一样的。组织比较好的状态就是它很轻，组织内没有什么博弈，大家高度统一，但实际上很有质量。
当我们确定清楚很多基本的事情之后，比如 2004 年起不吃差价，比如当时我们不招同行的人……看起来都很笨，都很傻，但是我觉得这个组织很有力量，也很轻。
从那之后，2004 年到 2007 年，我们跑得非常快。当然在快的过程中会积累很多问题，这些问题都是我们没办法认识到的。2007 年，我们跟好旺角（好旺角房屋，东北地区最大的一家房屋中介公司）有一个一年多时间的合并。到了 2008 年，我们第一次面临市场下滑，整个组织各种各样的矛盾都冒出来了。当时好旺角的经营能力比我们要强很多，我说我们要向好旺角学习很多，链家的同事很不开心，说我们这么厉害，干吗天天要学好旺角呢？各种各样的质疑都有。当时我有很深的一种感觉，就是外部发生任何事情都没关系，主要还是内部的事情要处理好。
2016 年上海有一个客诉事件 1 对我们影响非常大。我们当时做的第一件事情就是，先对内部员工解释清楚这件事是怎么回事。我们当时很清楚，内部非常重要。
在整个过程中，我们都会做大量的反省，包括当时请 IBM进来（指的是请 IBM 来为链家做战略咨询服务），都是在这么大的背景下发生的。我们开始思考自己到底要去哪儿，到底要做什么事情，到底要把这个组织变成什么样子。

做难而正确的事
 
李翔：你们总说的那句话，我真的蛮有感触的，“做难而正确的事”，这句话你是从什么时候开始提的？
左晖：具体什么时间我忘了，大概 2007 年、2008 年左右吧，因为核心就是这样。
怎么说呢……大家都在追逐一些商业上的成功，我们很早也在讨论到底什么是成功，什么是让我们自己内心深处比较愉悦的状态。其实有各种各样的方式能够成功，特别是我自己觉得，中国发展太快了，不太需要做什么事情就可以……中国过去 20 年里 GMV（gross merchandise volume，成交总额）增长了40 倍，核心就是你要赶上，你运气别太差，你别死掉了。甚至死掉了都没关系，还能再活一遍，你只要赶上了就可以。但是这个真的能带来愉悦感吗？或者说真的能换来长期的愉悦吗？我觉得很难说。我们做了这种生意之后，很快就会面对这样的一些挑战。
我上中学的时候练跳远，有的时候就觉得练得很沉重，有的时候不知道怎么搞的，就觉得很轻盈。组织也是一样的。组织比较好的状态就是它很轻，组织内没有什么博弈，大家高度统一，但实际上很有质量。
当我们确定清楚很多基本的事情之后，比如 2004 年起不吃差价，比如当时我们不招同行的人……看起来都很笨，都很傻，但是我觉得这个组织很有力量，也很轻。
从那之后，2004 年到 2007 年，我们跑得非常快。当然在快的过程中会积累很多问题，这些问题都是我们没办法认识到的。2007 年，我们跟好旺角（好旺角房屋，东北地区最大的一家房屋中介公司）有一个一年多时间的合并。到了 2008 年，我们第一次面临市场下滑，整个组织各种各样的矛盾都冒出来了。当时好旺角的经营能力比我们要强很多，我说我们要向好旺角学习很多，链家的同事很不开心，说我们这么厉害，干吗天天要学好旺角呢？各种各样的质疑都有。当时我有很深的一种感觉，就是外部发生任何事情都没关系，主要还是内部的事情要处理好。
2016 年上海有一个客诉事件 1 对我们影响非常大。我们当时做的第一件事情就是，先对内部员工解释清楚这件事是怎么回事。我们当时很清楚，内部非常重要。
在整个过程中，我们都会做大量的反省，包括当时请 IBM进来（指的是请 IBM 来为链家做战略咨询服务），都是在这么大的背景下发生的。我们开始思考自己到底要去哪儿，到底要做什么事情，到底要把这个组织变成什么样子。
当时比较清楚的是，我们应该创造出核心的价值，所以提出来很多东西。比如我们第一次去外地，到天津，然后第一次提出，天津有我们和没有我们到底有什么区别？实际上背后就是说我们的核心价值到底是什么。但是当时只提了一个粗糙的问题，没什么答案，答案是后来不断梳理出来的。
“做难而正确的事”大概是在这么一个过程和大的背景下提出来的。行业还是在高速成长，只不过中间有一个小的坎儿，而我们在整个过程中发现自己的一些优点，同时也发现自己有大量的问题。在发现这些问题的情况下，我们对内做了大量的反省，就是我们到底要怎么样、到底想干什么。到 2007年时，我自己都三十六七岁了，我相信自己足够成熟到可以去思考这些事情了。
 
李翔：有没有一度觉得这个事太难了，选错行业了？
左晖：其实一直有这样的想法。后来我问了一下大家，很多人都是这样的，如果重新选，都不会选这个行业。人都是看别人的事容易，看自己的事难。
李翔：芒格说世界上的事分三类，正确的、错误的、太难的，我们一定要做正确的事，剩下的事不用干。
左晖：我觉得我们这个“难”跟他那个“太难”是不太一样的。芒格的“太难”是说目标过于有挑战性，而我们这个所谓的“难”，主要是两个维度的状况：第一就是你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没什么意义；第二是你在选择路径的时候，要选难的路。
我觉得战略是一个确定地点的事情，首先你要知道 A 在哪儿。很多人描述不清楚 A 在哪儿，就是今天你到底在哪儿是不知道的，当然就说不清楚 B 了。确定了地点之后，有无数条路可以过去。在选择路径的时候，有容易的路，有难的路，我们往往选择难的路。怎么说呢……选择难的路，成功的几率其实是更高的，这也是我们今天的认识。我觉得可能更主要的是这两条理解。
 
李翔：我看你的采访，包括你之前也跟我讲过，你特别喜欢讲一句话，就是这 10 年来想的事情都没怎么变过。这些事情如果要说出来是什么？是那个使命吗？
左晖：我最近在看《剑桥中国史》，发现我们学历史全都学的是断代史，一个阶段一个阶段的历史。但我们不太追究历史背后的线，不太追究背后是不是有一根线连着一些事情。所以讨论商业的时候，大家往往问的问题都是，你们在整个发展过程中大概经历了几个关键的阶段、有什么关键的节点。每次碰到这种问题，我都很无助。起码我不太想这个事情，或者说我关于这个事情没什么想法。因为在我的认识里，好像公司发展是比较代数曲线过来的状况，是比较平滑的状况。
李翔：是一个“长”的过程。
左晖：对，是“长”的一个过程，不是不断栽一棵棵大树的过程。我们只不过在不同的时间里做不同的事情，但是这些事情都围绕着一个大的方向。这是我感觉的一种状态，是我认为的一种状态。

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