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新零售:低价高效的数据赋能之路PDF,TXT迅雷下载,磁力链接,网盘下载

分类:经管 发布时间:2021-04-03
产品特色
编辑推荐

l1. 得到App超过26万用户订阅的头牌商业专栏——《5分钟商学院》主理人刘润*力作,融入作者近六年的商业观察。
l 2.从零售到新零售,多的不止是一个“新”。小米、名创优品、盒马鲜生CEO独家访谈,精准解析,精心重构,精妙解读新零售巨头的成功之道。
l 3.小米、海尔、盒马鲜生等十余家新零售企业案例,核心概念 案例分析 商业模式,作者“冷眼旁观”,揭秘新零售的过去、现在和未来。
l 4.针对“卖东西”,回答问题,提出方法,给出预测,教你如何才能不输给这个时代。
l 5.得到App创始人罗振宇、著名财经作家吴晓波、盒马鲜生创始人侯毅击掌力荐。

 
内容简介
小米新零售,如何做到20倍坪效?
天猫小店,如何利用大数据助力线下零售?
盒马鲜生,为什么坚持必须用App才能买单?
名创优品,实体小店在电商冲击下,如何拥抱春天?
新零售的未来在何方?什么样的思维模式才可应对?

新零售,不是商界大佬的专用名词,它就在我们生活触手可及的各个角落——小到便利店的酸奶,大到*商城的冰箱,都蕴含着消费者、货物、经营场所三者共同作用的经济逻辑。新零售,是互联网时代,我们每天都会接触到的时尚经济学。
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作者简介

刘润:
润米咨询董事长,互联网转型专家,拥有26万 用户的私人商学院——“得到”专栏《刘润•5分钟商学院》创始人。
前微软战略合作总监,海尔、百度、恒基、中远等众多大企业的战略顾问。
工作、公益之外,爱好旅行,徒步戈壁,环骑青海湖,到达珠峰大本营,登上南极大陆,抵达北极点,探访进化岛,登顶非洲乞力马扎罗。
著有《2012,买张船票去南极》《人生,就是一场突如其来的旅行:从微软到北极点》《互联网 》《互联网 战略篇:传统企业,互联网在踢门》《趋势红利》《5分钟商学院》。

目  录
前 言 // V

第一章 探寻新零售的本质

第1节 为什么会出现新零售 // 003
马云、雷军和刘强东的“不约而同”// 003
王健林和马云的“亿元赌局”// 005

第2节 理解新零售前,先理解零售 // 010
零售,连接“人”与“货”的“场”// 010
人:流量×转化率×客单价×复购率 // 014
货:D—M—S—B—b—C // 018
场:信息流 资金流 物流 // 021
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前  言
回顾2017年,有几大风口不容错过,AI(人工智能)、自动驾驶和后来居上的区块链,以及持续刷屏的新零售。
为什么要写这样一本书?其实原因很简单,因为我看到了零售业面临的一个个悖论。
过去几年,零售业受到很大挑战。零售巨头沃尔玛2016年在全球关闭269家门店,裁员1.6万人;仅2017年上半年,沃尔玛在中国关闭的门店数量就达16家之多。与之相对应的,则是人们很少逛实体超市了。我自己至少有一年多没有去过沃尔玛或家乐福这样的大型超市。
超市的日子不好过,商场同样惨淡。很多曾经火爆一时的百货商场,现在门可罗雀。服装专卖店的生意也并不好做。
而另一边,电子商务看似高歌猛进,导致很多做传统零售生意的人都非常痛恨电商,他们认为互联网公司在掏空实体经济。但事实是这样吗?
我们来看一组数据。当大家觉得零售越来越难做时,2017年全年社会消费品零售总额366 262亿元,比2016年增长10.2%;当鞋类品牌达芙妮觉得鞋子越来越难卖时,2017年鞋类消费总额比2016年上涨7.8%。这说明消费者并没有少买鞋子,反而买得更多了。
这是一个很有趣的悖论:很多传统零售企业觉得“末日降临”时,整个中国的消费品零售总额不但没有减少, 反而在增加。为什么?
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媒体评论
在人人都能讲新零售的今天,我们为什么一定不能错过刘润的《新零售》?因为他是在“得到”拥有26万 学员的商业专栏主理人,因为他是一位态度中立的商业咨询顾问,这份可贵的中立角度,使得他对新零售的观察更客观翔实,更具有洞见。
——罗辑思维、得到App创始人 罗振宇

互联网造成“返祖现象”:传播,从硬广到口碑;品牌,从商品到人格;生产,从预制到定制;渠道,从集约到共享。刘润告诉我们,这一切都是因为连接,新零售就是让我们用效率更高的方式,回到人与人沟通的本源。
——著名财经作家、“吴晓波频道”创始人 吴晓波
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在线试读
天猫小店:大数据助力线下零售

数据赋能零售,还有哪些方式?
2017年8月28日,阿里巴巴旗下零售通宣布,第一家专注服务社区的天猫小店——维军超市在杭州正式运营。
在中国,有一种非常传统的商业模式叫“小卖部”, 一般是开在小区附近的夫妻小店,销售的产品以烟酒糖茶油盐酱醋为主,为街坊邻居提供便利的同时,赚点小钱。最近几年,小卖部陆续受到大型商超、电商、连锁便利店的“排挤”,人们购物习惯的不断改变,让小卖部的日子越发不好过。除了赚点零售差价外,有些小卖部不得不靠收取挂牌费赚钱,在牌匾上印品牌商标。
小卖部的第一波竞争对手是沃尔玛、家乐福等仓储型超市,这些外资超市进入中国后,拉低了很多消费品的价格,很多人习惯趁节假日集中去超市囤一大批日用品,从而抢走小卖部很大一批客源。
而电子商务的兴起,在一定程度上抢了大型商超的买卖。新一代相对年轻的主流消费人群,消费行为越来越趋于随机和碎片化,年轻人很少有计划性地进行提前囤货,即使出于低价考虑,一次性大量囤货也会选择送货上门的网购渠道。
所以,相对来说,小卖部的供应链效率低,层层批发后,价格比超市、网上贵很多,在品质控制方面也没有大型超市做得好,商品质量参差不齐,品类也不全。消费者不到迫不得已要购买一些急用的必需品,很少会光临小卖部。
“近”几乎是小卖部唯一的优势,然而,这个优势也逐渐被“集团军作战”的7—11、好邻居、全家等连锁便利 店取代了。
首先,连锁便利店有品牌优势。当一个连锁便利店在全国扩张到1 000家、2 000家,甚至上万家时,它就能实现统一的店面设计、管理,集中采购,把控品质,提供良好的购物环境及体验。
其次,连锁便利店打通了供应链,能做到一定程度上的选品优化。假如某连锁便利店整个供应链体系有7 000个SKU(stock keeping unit,即库存量单位,可以简单地理解为商品的品种数),它可以根据店面所处位置,挑选700 个最适合在这个地方销售的品种上架。如果经过一段时间验证,发现销量不好,它可以在7000个SKU中,再选出其他产品进一步优化。此外,日资便利店提供的那些自主研发的鲜食产品(饭团、关东煮、盖饭等)的毛利率能达到40%~50%,也吸引了一大批年轻顾客。
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