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提高利润的78个方法PDF,TXT迅雷下载,磁力链接,网盘下载

分类:经管发布时间：2021-04-05

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编辑推荐

● 一本少见的简单易行提高利润的经典著作。杰克•韦尔奇说，作者找到了使成本降低、利润增长的“简单而易行”的方法。

●书中的每一个章节都是一个迷你商业教程。如控制成本，管理效率，对付供货商和经销商等。

●其简单务实的削减成本法，在过去的15年中使世界500强中的100多家企业受益。

●《华盛顿邮报》力荐

●书中精彩观点有：

（1）热衷于定量化或过分拘泥于方法的主管往往平庸无能

（2）无限度地满足客户你就会破产

（3）先砍成本后提问题

（4）你需要一个“无赖”：与供应商谈判拒绝让步

（5）计算机常常是成事不足，败事有余

（6）绝不给规定的红利

（7）你越是把生意之外的东西放在生命的首位你赚的钱就越多

内容简介

利润正在拐角处等着你。
利润其实就是开源节流，此为道。作者全书所讲为术。书中把成本分为战略性成本和非战略性成本。所讲述的78种方法（也称之为“术”）都符合“为达目的不择手段”。从高效管理的角度讲，这是好事。先知道目的再为目的匹配手段，不择手段则意味着目的比手段更重要，而手段是可以换的。实际上，越是大企业越要削减成本，而小企业则要增加销售。
本书推荐给销售员和老板阅读。经管管理方面的书，还是老外写的更好看。此类书要写好，需要“实践经验升华”，中国有实践的人，有升华的人，但两者都有的还是很少的，而本书则二者兼备。
本书有三点精髓，任何企业都适用。在高成本运营时代，要让公司利润倍增，你需要三种武器：一是削减成本；二是增加销售额；三是定价。成本是魔鬼，必须善加利用。价格与成本无关，市场愿意出什么价，你就定什么价！

利润正在拐角处等着你。
利润其实就是开源节流，此为道。作者全书所讲为术。书中把成本分为战略性成本和非战略性成本。所讲述的78种方法（也称之为“术”）都符合“为达目的不择手段”。从高效管理的角度讲，这是好事。先知道目的再为目的匹配手段，不择手段则意味着目的比手段更重要，而手段是可以换的。实际上，越是大企业越要削减成本，而小企业则要增加销售。
本书推荐给销售员和老板阅读。经管管理方面的书，还是老外写的更好看。此类书要写好，需要“实践 经验升华”，中国有实践的人，有升华的人，但两者都有的还是很少的，而本书则二者兼备。
本书有三点精髓，任何企业都适用。在高成本运营时代，要让公司利润倍增，你需要三种武器：一是削减成本；二是增加销售额；三是定价。成本是魔鬼，必须善加利用。价格与成本无关，市场愿意出什么价，你就定什么价！
提高利润是每个人的愿望和想要达到的目标，而要确实提高利润，必须从多方面去寻找方法，本书共介绍了78个方法来告诉管理者如何让利润翻倍，要实现这个目标，必须要从削减成本入手。
我们需要知道的是成本分为“策略性成本”与“非策略性成本”两类：战略性成本指的是能够吸引业务并增加ZUI终效益的所有成本。这类成本包括：销售人员工资、广告费用、商业研发费用。而非战略性成本是经营业务的必要成本，但不能明显吸引更多业务，各种各样的管理成本也应归入其中：管理人员、秘书、租房、地产、顾问、律师、会计、计算机、办公用品等的费用支出。
在日常的经营管理中，要学会不假思索地分析每笔开支是战略性开支，还是非战略性开支。理由很简单，也非常充分。领导角色就是确保：①我们要比竞争对手花费更多的战略性成本，不管生意好或坏，这笔钱都不能少。②我们要毫不手软地将非战略性成本削减到*限度。
成本有战略性与非战略性之分，同样，时间也有战略性与非战略性之分。战略性时间指所有能够产生利润的时间。非战略性时间指按照流程要求变得忙乱不堪却没有创造利润的时间。
作为管理者，你应该向员工传达这些信息：A. 我们是个出色的公司，在这里工作会令人倍受鼓舞。B. 我们的目标是为了盈利。C. 我们还有许多目标有待完成，许多机会有待把握。D. 我们组织的每个产品、每件事，花费的每1 分钱、每1 分钟都是为了赚取利润。只要有利于这个目标，我们就要坚定不移地努力。E. 我们要珍惜和把握利于赚取利润的每1 分钱和每1 分钟。
    另外，作为管理者，除了关注利润，还要懂得如何激励、培训员工。作者提供了几个很好的方法：把你的公司引导成为追逐利润的公司；告诉员工，你希望他们具备怎样的表现和行为；按照你的承诺来回报员工；根据表现差异把薪酬的差距拉大；如果物有所值，尽量给员工付高薪； 通过你的言行和管理规则训练员工，让他们向你看齐。
     以上，做到这些，利润提高就离你不远了，正如作者说的：利润已经在拐角处等着了。

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作者简介

鲍勃•费福尔是美国著名的企业管理咨询专家。他早年喜欢数学，后在哈佛获得经济学学士学位，又在哈佛商学院完成了MBA学业，现为美国第三大管理咨询公司——Kaiser Associates，Inc.的董事会主席和首席执行官。其简单务实的削减成本法，在过去的15年中使世界500强中的100多家企业受益。

目　　录

第一部分　准备好了吗？
1.谁应该阅读本书　2
2.要有盈利的决心　3
第二部分　创造企业文化
3.建立公司标准　7
4.“最优秀”的定义　9
5.关注利润天经地义　14
6.要的是结果，而非过程　16
7.战略性非战略性成本　19
8.不要过度关注数字　23
9.不要过分授权，也不要大权独揽　26
10.无限度地满足客户，你就会破产　28
11.战略性VS非战略性时间　31
12.制造危机感　34

第一部分　准备好了吗？
1.谁应该阅读本书　2
2.要有盈利的决心　3
第二部分　创造企业文化
3.建立公司标准　7
4.“最优秀”的定义　9
5.关注利润天经地义　14
6.要的是结果，而非过程　16
7.战略性&非战略性成本　19
8.不要过度关注数字　23
9.不要过分授权，也不要大权独揽　26
10.无限度地满足客户，你就会破产　28
11.战略性VS非战略性时间　31
12.制造危机感　34
13.把文化变成行动　38
第三部分　削减成本
14.牢牢抓住每一项成本　40
15.先削减成本，后提问题　42
16.建立不容商量的成本预算机制　44
17.让员工来问老板　46
18.任何成本都不容小觑　48
19.不用担心，员工会尊重你　49
20.员工的适应能力远远超出你的想象　50
21.从最容易的地方（供应商）着手削减成本　52
22.永远不要让采购人员定价　55
23.你需要有人来扮黑脸　56
24.宣布冻结价格甚至降价　58
25.经常比价　60
26.供应商拒绝时就反复攻击之　62
27.购买产品预算砍掉15%，购买服务预算砍掉30% 　63
28.摸清竞争对手的支付价格　64
29.减少购买产品和服务的数量　65
30.不要迷恋电脑　67
31.盯紧研发活动 71
32.削减日常开销　76
33.严控办公面积 81
34.你想获得员工关注吗？放弃你的办公室　83
35.亲自签写所有支票　84
36.严格审核你的资本性支出 86
37.延迟付账 88
38.净空库存 89
39.如果你从未解雇过员工，你就不是一个好的企业家　90
40.保持人手紧张　93
41.工资设定要平衡　95
42.要会调整福利 97
43.永远不要定期发奖金　99
44.头衔很便宜　101
45.小结——员工激励法　102
46.企业应急策略 103
47.裁掉大多数管理人员 105
48.杜绝公司人浮于事 107
49.堵住外聘人员的漏洞 109
50.改变企业的日常习惯 110
51.减少文件传送 112
52.提高会议效率 116
53.取消异地会议 118
54.缩减成本的最后一步——只要可行就反复去做 119
第四部分　增加销售额
55.没有公司，只有人 122
56.让你的客户知道，你会为他挺身而出 129
57.达成交易的五大要素 131
58.没有人，只有人的感受 137
59.价格和推销用语要因客户而异　141
60.检讨你的销售方式　144
61.客户的嗅觉非常灵敏 147
62.销售过程是向客户展示能力的最佳机会　150
63.二次销售始于成交之时　152
64.销售是设法引起别人注意的业务　155
65.要得越多，你得到的也越多　157
66.价格——你定价太低　161
67.先定价，再定产品和服务　164
68.问客户：你愿意付多少钱　166
69.价格倾斜——捕获客户的剩余价值　169
70.关键——拿到可能的最高价格但又不失去任何客户　172
71.谈价格时保持尊严　174v
72.记住——价格与成本无关　176
73.市场营销是战略性成本——无论生意好坏，营销费用都要超过竞争对手　177v
74.敢于使用猎枪 179
75.投资你的销售团队——没有什么投资会比这得到更大的回报　181
第五部分　我的一点忠告
76.要顽固不化　186
77.保持乐观的工作态度　188
78.给自己施加压力，并乐在其中　190

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媒体评论

◆ 鲍勃•菲费尔找到了使成本降低、利润增长的“简单而易行”的方法。　
　 ——杰克•韦尔奇
◆ 《提高利润的78个方法》是一本优秀著作，书中提供了全面提高企业利润的简明而实用的方法。
　　——拉里•博西迪，霍尼韦尔国际总裁和CEO

　　◆ 《提高利润的78个方法》可读性强，给予企业成功赚取利润的指导方法。书中的每一个章节都是一个迷你的商业课程——如何控制成本、让顾客满意、激励员工、提升企业的自豪感。可以说，这本书是成功经商之书。
　　 ——诺曼•奥古斯丁，Martin Marietta主席兼CEO

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在线试读

战略性非战略性成本
在我的公司以及其他运营良好并利润丰厚的公司中，所有成本可以被分成两类：
（1）战略性成本。指能够吸引业务并增加最终效益的所有成本。这类成本包括：销售人员工资（而不是销售经理）、广告费用（如果广告有效的话）、商业研发费用。
（2）非战略性成本。指所有其他成本，也就是经营业务的必要成本，但不能明显吸引更多业务。各种各样的管理成本也应归入其中：管理人员、秘书、租房、地产、顾问、律师、会计、计算机、办公用品等等的费用支出。通常，这类成本也包括制造或服务运营的成本。
在我的公司中，所有成本报表（顺便说说，这类报表非常少，如果你不留意，成本核算也会变成新的流程）被分为两类：战略性成本和非战略性成本。每逢我公司中的管理人员开会讨论新目标、新投资或如何增加最终效益时，我们都会不假思索地分析每笔开支是战略性开支，还是非战略性开支。
理由很简单，也非常充分。领导角色就是确保：①我们要比竞争对手花费更多的战略性成本，不管生意好或坏，这笔钱都不能少。②我们要毫不手软地将非战略性成本削减到最低限度。
如果坚定不移地贯彻这些简单理念，那么，它比我们构想出来的最详尽复杂的管理学专著或流程都更有助于实现利润最大化。然而，95%的企业和管理人员并没有以此来创造巨大的竞争机会。
让战略性成本开销超过竞争对手需要智慧和判断力。你必须区分哪些销售、广告和研发支出确实能够增强市场实力和最终效益，而哪些支出可能是得不偿失的浪费性开支。没有任何人可以为你提供具体方法，帮助你做出这种判断。卓越的管理等于80%的艺术加上20%的科学。要始终不断地利用这种智慧和判断力，区分哪些是真正有益的战略性开支，哪些是非战略性开支。这会让你的工作充满挑战和乐趣。最终，你必须能够确定哪些是有益的战略性开支，确保自己的战略性成本开销（若绝对数量上达不到，就采用收支百分比的形式）远远超过竞争对手。通过增加真正有意义的战略性成本支出，你就能快速发展业务，筑起你的生意大厦。
“毫不手软地将非战略性成本削减到最低限度”需要坚定地质疑每笔非战略性支出：如果不能证明它是必需的，就省去这笔开支。我认识的某个管理人员在每次接管新企业时都会贯彻如下措施：下令立刻取消所有例行报告和电脑自动生成的报告，并立刻不再生成和发送所有纸质报告。然后，当不再接收到重要报告的员工大声抗议时，他就下令重新生成相应的报告。两个月以后，当抗议声完全平息下来的时候，被索要和生成的报告数量只占原先的40%。

战略性&非战略性成本
在我的公司以及其他运营良好并利润丰厚的公司中，所有成本可以被分成两类：
（1）战略性成本。指能够吸引业务并增加最终效益的所有成本。这类成本包括：销售人员工资（而不是销售经理）、广告费用（如果广告有效的话）、商业研发费用。
（2）非战略性成本。指所有其他成本，也就是经营业务的必要成本，但不能明显吸引更多业务。各种各样的管理成本也应归入其中：管理人员、秘书、租房、地产、顾问、律师、会计、计算机、办公用品等等的费用支出。通常，这类成本也包括制造或服务运营的成本。
在我的公司中，所有成本报表（顺便说说，这类报表非常少，如果你不留意，成本核算也会变成新的流程）被分为两类：战略性成本和非战略性成本。每逢我公司中的管理人员开会讨论新目标、新投资或如何增加最终效益时，我们都会不假思索地分析每笔开支是战略性开支，还是非战略性开支。
理由很简单，也非常充分。领导角色就是确保：①我们要比竞争对手花费更多的战略性成本，不管生意好或坏，这笔钱都不能少。②我们要毫不手软地将非战略性成本削减到最低限度。
如果坚定不移地贯彻这些简单理念，那么，它比我们构想出来的最详尽复杂的管理学专著或流程都更有助于实现利润最大化。然而，95%的企业和管理人员并没有以此来创造巨大的竞争机会。
让战略性成本开销超过竞争对手需要智慧和判断力。你必须区分哪些销售、广告和研发支出确实能够增强市场实力和最终效益，而哪些支出可能是得不偿失的浪费性开支。没有任何人可以为你提供具体方法，帮助你做出这种判断。卓越的管理等于80%的艺术加上20%的科学。要始终不断地利用这种智慧和判断力，区分哪些是真正有益的战略性开支，哪些是非战略性开支。这会让你的工作充满挑战和乐趣。最终，你必须能够确定哪些是有益的战略性开支，确保自己的战略性成本开销（若绝对数量上达不到，就采用收支百分比的形式）远远超过竞争对手。通过增加真正有意义的战略性成本支出，你就能快速发展业务，筑起你的生意大厦。
“毫不手软地将非战略性成本削减到最低限度”需要坚定地质疑每笔非战略性支出：如果不能证明它是必需的，就省去这笔开支。我认识的某个管理人员在每次接管新企业时都会贯彻如下措施：下令立刻取消所有例行报告和电脑自动生成的报告，并立刻不再生成和发送所有纸质报告。然后，当不再接收到重要报告的员工大声抗议时，他就下令重新生成相应的报告。两个月以后，当抗议声完全平息下来的时候，被索要和生成的报告数量只占原先的40%。
平均而言，每个公司每个人只需0.9平方米的办公室面积，而不是现有的1.8平方米，人均计算机的配置量至少超出了3倍。（你计算过自己公司的计算机的利用系数吗？结果会让你大吃一惊。）
就我个人来说，我真心相信这些。为了实现利润最大化，为了最大限度地削减非战略性成本，你必须秉承这些信条和怀疑精神，先把最大的精力花在鉴别所有的成本上，然后再把不必要的成本全部剔除。
 
战略性VS非战略性时间
成本有战略性与非战略性之分，同样，时间也有战略性与非战略性之分。
战略性时间指所有能够产生利润的时间。
非战略性时间指按照流程要求变得忙乱不堪却没有创造利润的时间。
作为领导，你必须善于用行动和言辞与人交流，而行动胜于一切。如果你改变自己的时间管理法，并鼓励周围人也这样做，你会惊喜地发现，整个公司的表现都会随着你的变化而变化，因为员工会注视领导的一举一动，并由此决定自己的行为。
人们会对你的非语言信息做出回应。你是怎样做事的？你有多关心结果？你在时间上抓得紧吗？对于每天所做的耗时而无益的事情，你的忍耐度有多大？想想你最近主持的会议，有必要让9个人在房间里讨论4小时吗？他们的发言有用吗？珍妮特必须从始至终出席整个会议吗？迈克呢？卡伦呢？你在无意中给他们传达了这样一个信息：过程和惯例比结果更重要。卡伦如果不听迈克发言，她可能已经给几个客户（如果是潜在的客户，那当然更好）回复电话了。如果这样，不是更能有效地利用他们的时间吗？
毫不夸张地说，在你的企业中，你每天将大把的时间浪费在了无用的事情上。我并不是说你应该禁止员工在办公室讨论篮球比赛的输赢，禁止员工在冷饮水箱旁边聊天，甚至禁止员工偶尔出去打一场高尔夫球。但是，你必须取消大量浪费时间的会议，让他们不再填写无用的表格，以及既无聊又不创造利润的其他活动。
优秀的领导者应该向其组织传递如下信息：
A. 我们是个出色的公司，在这里工作会令人倍受鼓舞。
B. 我们的目标是为了盈利。
C. 我们还有许多目标有待完成，许多机会有待把握。
D. 我们组织的每个产品、每件事，花费的每1分钱、每1分钟都是为了赚取利润。只要有利于这个目标，我们就要坚定不移地努力。
E. 我们要珍惜和把握利于赚取利润的每1分钱和每1分钟。
你必须明白，员工到底想要什么？是为某个出色的公司工作，还是仅仅在公司中平庸度日？当你带来一个新客户或消除一些不必要的成本时，你就是在帮助这家公司。当你坐在会议室中填写表格、处理数据、倒腾无人问津的技术时，你就是在推动公司衰退，而你也使自己变成庸人。
如果你能在行动中向员工表明，你关注结果并在建设美好的未来，那些难以置信的决策就会得到员工的认可，甚至会吸引员工。记住，只有你用自己的行动每时每刻都在传达这些信息时，它们才会变得行之有效。
 
 
 
制造危机感
无论多么重要的管理工作，花6个月的时间就足够了。然而，有很多工作组、顾问班子或委员会却要花更长的时间来完成。（更糟的是，花那么长的时间去规划方案，结果却不了了之）很多小公司的主管明明知道某些事情对公司的未来非常重要并需要尽快完成，但他们却花好几个月或更长的时间来完成管理工作，这对一个企业来说是致命的。
每个工作日早晨，我首先做的事情，就是将我当天必须处理的事务分列成3个单子。第1个单子中的事务包括：吸引新业务（即增加收入）或削减成本（只有通过这两种方式你才能创造利润，因为利润=收入-成本）。第2个单子中的事务包括：保持现有业务或保证现有内部运营系统正常运行。第3个单子中的事务包括别人期待或希望我完成却不能真正增加最终效益的所有事情。我只有在完成第1个单子上的所有事情以后才会处理第2类事情，处理完所有第2类事情以后才会处理第3类事情。我总是在当天中午之前完成第1个单子上的所有事情，因为此时我的头脑最清醒，精神最饱满。我会在下午3点左右完成所有第2类事情。有时候我会在下班前完成第3类事务，但如果我觉得自己很累了，就会提前回家。
我的工作顺序与一般的工作习惯完全相反。最重要的事情（也就是第1类事务）通常是最难形成概念并加以实施的，因此人们往往会拖延，或者首先完成相对容易，也相对不太重要的任务（第3类事务），因此，企业家们总是“忙忙叨叨”地在做最重要的事情。
你必须确保最重要的事情赶紧完成，但是，这不仅仅是给员工营造某种迫切感就可以达到目标的。你必须营造相应的企业文化，让员工遵循“重要任务必须在几分钟、1天或1周以内完成”的指标，如果面对的工作非常复杂，那就在1个月以内完成。记住，一定要设定非常短的期限。如果你坚持这样做，员工就会按期完成任务。（不需要加班，学会把不能创造价值的任务剔除就能搞定）我的工作哲学是只提供极少量的时间完成重要的工作（能够为企业增加效益的），只有这样才能迫使员工去反思，确定哪些工作确实能创造价值，哪些工作不能。反过来，如果缺少时间约束，花费在某项任务上的时间，将会无限制地拖延下去。
不要以“召开会议”的形式来讨论问题，“召开会议”仅仅是为了做决策。不要接受员工在回答你时说“容我想想这个问题，回头再告诉你”。如果要做决策，还有什么东西是他们现在不知道而以后想要知道的呢？现在就做出决策，这样他们会依你的行动目标做出其他决策或取得其他成果，你的收获将是双倍数。
立刻行动能够很好地创造利润。它也能赢得员工们的赞赏。没有人会尊敬拖延者，但每个人都会钦佩“行动者”。每次在办公室里，我都会要求员工做更多事情，你可能会觉得，他们会害怕见到我。但事实恰恰相反。不断有人告诉我，当我不在办公室时，他们就提不起精神，但是，当我回到办公室并充满紧迫感时，我表现出来的紧迫感就会感染和激发他们，让他们真正干劲十足地完成自己的工作。
如果你在公司营造并保持强烈的紧迫感，员工会更加专心工作，效率更高，这能让你赢得上千倍的回报。
 
牢牢抓住每一项成本
削减成本的首要做法，是将每种成本视为必须消灭的魔鬼。
很多人都认为成本是有益的。因为更高的成本意味着企业的规模更大，朋友和邻居会更尊重你。人们经常问我的公司有多大，有多少名员工，但从来不问有多少客户对我感到满意，或公司的总收入有多少。我会告诉他们，就员工数量（成本）而言，我们是个小公司，但就收入而言，我们是个大公司。所以成功的衡量标准应是收入，更确切地说是收入与成本的差额。
我认为所有成本就是一个一个魔鬼。我对我的生意伙伴们说：“我不相信成本。”因为我就是无法相信。在每个公司中，成本都被无情地增加到了最大限度。
“不相信成本”体现在日常行动中，就是要求我们对每种成本善加利用，并想方设法削减它。当我造访某个公司，看到闲置的办公室空间、阅读杂志的接待员、闲置的计算机或转发文件而没有创造价值的管理人员时，我就会本能地看到增加利润的机会。任何成本都是可以削减的：冗余的管理人员成本、闲置的系统支出以及多余的资本支出。当然，许多成本能够经受得住我们的审核，被证明是合理的，但你的内在思维方式必须是，尽量削减每种成本。
我想说的是零成本预算的思维方式（而不是正式流程）。不要以为每件事都必须照现在这样做。相反，你必须追问：“如果我削除了这种成本，收入或利润会受损吗？会如何受损？在哪些方面受损？”如果你无法计算出如何受损和在哪些方面受损，那么，你应该毫不犹豫地砍掉这个成本。
我所传授的方法适用于非战略性和战略性成本。战略性成本（例如，售货员或广告）能够产生利润，但前提是开销恰当。你必须削减所有不能产生利润的战略性成本，以便省出更多金钱以花费在真正能够产生效益的事情上。
 
 
建立不容商量的成本预算机制
为了做到“先削减成本后提问题”，你必须确定非常严格的成本预算，让这项任务的负责人去思量如何才能不超出预算。
我曾经与某个专业服务公司合作，该公司年收入5000万美元，每个月的办公用品和服务开销要花掉25万美元。经过粗略地审核以后，我发现没有任何人尝试过控制或最大限度地削减这些成本。我告诉他们，在注重利润的企业中，办公用品开销要比普通公司（比如说这家公司）低40%。
我们确定预算时，将预算成本缩减到原先开支的60%（削减了40%）。企业负责人宣布，全部钱款都在这里，公司只有这么多支票，因此成本支出请不要超过预算。此外我们就没做出任何举动。
1个月后发现开销并没有超过预算，此后连续22个月都是如此。每年这个公司节省下来的金额为120万美元，等于2.4个百分点，也就是销售量的2.4%。省下这些资金，我们只花了15分钟来做出这项决策，花了5分钟写下备忘录，并将预算公之于众，和花30分钟动员相关主管。
后来我们回到这个公司，想看看这些成本是如何节省下来的。结果表明，在降低消费、削减冗员以及不必要的物质享受方面，每个主管都很有创意，态度强硬。这种成本削减策略之所以有效，在于完成这件事的顺序。我们没有要求每个主管考虑可以削减多少成本，然后再反馈给我们，然后再利用这些信息来确定成本。根据我的经验看，这种办法最多只能节省5%的成本。相反，我们根据自己的经验和判断来确定预算，并让主管们去执行，效果更好。如果我们削减过多（在这个例子中，我们并没有这样），我们会得到反馈，并重新追加预算。
采用这种办法，可以削减任何企业中纯属浪费的大大小小的成本。它们就是唾手可得的新增利润。你只需要一定的经验外加行事果断，就能实现这个目标。
 
二次销售始于成交之时
无需赘言，在达成交易之后，你必须提供优质的产品和服务，并践行你的承诺。然而过度担心交货问题的企业家或销售人员只能取得有限的成功。
在达成首笔交易时，你的思维、精力以及与客户的互动，都应该集中于如何再次将产品或服务卖给这个客户。这并不是说要忽视交货事宜，而是说，交货方式要能够促进下次交易。
这里有着微妙但至关重要的差别。过分拘泥于满足客户要求、履行交货合同的人会满怀愧疚，在客户面前低声下气。他会露出破绽，让客户嗅到他的犹疑（见《61.客户的嗅觉非常灵敏》）。他把标准设定得太低：“如果我设法履行这个合同，不引起客户的严重不满，我就胜利了。”在打完这个胜仗以后，他就必须重新上路寻找新客户，以便达成下一笔生意。
相比之下，如果可以确保及时交货的同时，明白无论如何都不会出现任何问题，他就会展现出自信、称职、无所不能的态度。客户会觉得：“既然他都不担心，我为什么要担心呢？”在这种情况下，客户和供应商之间的平衡点是不同的，客户会把供应商看成超人：认为供应商具有出色的能力，值得敬重和依赖。
然后，你只需要将客户对你的这种信心转化为更多的交易。从我做成首笔交易的时候起，我就会开始问：
我的公司里有没有能够让这个客户受益的其他产品或服务？
我应该通过哪些方式，直接或隐晦地向客户介绍这些产品或服务？
如何拉拢我与客户公司之间的关系，以达成其他交易？
如果你首先关注货物，在交货之后才关注二次销售，这就太迟了。至此，你已经没有太多机会与客户交流，因此也没有机会影响客户了。而且无论如何，很多顾客此时已经对你产生了牢固的印象。自信的销售人员在完成首次交易之时，就开始投入第二轮交易了。在销售领域，自信是自我实现的前奏。
 
 
价格——你定价太低
大多数公司本能地以收益、销售和业务量为导向。但他们并没有实现利润最大化。（尽管他们可能声称如此）其原因在于，他们为了达成交易并获得更多订单，定价太低。
定价的首要原则非常简单，但也经常被忽略，那就是确保你的要价是客户愿意支付的最高价格。
通过下面的简单步骤，可以找到获取巨大利润的机会。首先，列出20个大客户。（如果你销售的是大众消费品，列出最大的20个零售商或分销商。如果你想从顾客角度着手，那就列出最大的顾客群体。）
现在，针对每个顾客，问你自己：“如果将价格提高2%，我会失去这个顾客吗？”如果答案是“不”，试着提高5%、8%、12%和15%。如果你如实地回答这个问题，你会发现，有些顾客无法接受涨价，而有的人能接受5%、8%、12%或15%的涨价。如果你一直未这样做，涨价的机会始终在等待着你呢，因为如果任由销售人员做出决定，全世界的销售团队都不会报出最高价格。他们太想达成交易，因此会告诉你：“涨价2%、5%或8%又怎样呢？收益微不足道。”答案是，对于利润率为10%、15%，甚至25%的企业来说，这个涨价幅度会对企业利润产生巨大的影响。
当我与某个资产高达20亿美元的发动机制造商的首席执行官和销售副总裁合作的时候，我经历了这个过程。结果，他们整个生产线的平均价格上涨了4.7%。我们从最大的20个客户入手，一路势如破竹，最终对最大的65个客户成功上调价格，他们构成公司总收入的98%。在整个过程中，我们始终奉行的原则就是：“我们的目标不是让客户完全满意，而是要让利润最大化。”我和那个首席执行官合作了3年。在多年之后的发布会上，他告诉我，那句话是他从我这里学到的最重要的东西。
还有一个例子。与我合作的某个小公司的管理者5年来都没有上涨服务价格。当我催促她涨价时，她回答说：“但客户会生气。我上次涨价（5年前）不啻一场灾难。”
“5年前怎么了？”我问。
“真是一场灾难——我甚至都不想谈起。”
“引起多少客户的抱怨？”
“很多。”
“有多少？”
“大概10多个（总共150个）。”
“你真正失去了多少客户？”
“没有失去。他们都接受了涨价，仍然和我合作。但他们很生气。”
由于部分客户很生气，她在5年内没有涨价！
我们往往对客户的抱怨太过于敏感。然而，通过涨价能够获得巨额利润，所以要充分利用这个方法。
 
先定价，再定产品和服务
多数人都会先确定销售内容，然后再制定尽可能高的价格。我则相反。
我最先做的（也是最重要的）事情是，弄清客户愿意支付的价格上限，然后根据这个消费水平来确定合适的产品或服务。这样，我就能从每个客户那里获取最高的价格和收益，并尽可能地提高公司的整体收入和利润率。
如果你们在大学期间学过“经济学101”，可能会记得所谓的“客户剩余价值”。其观点是，不同的客户愿意为你的产品或服务支付不同的价钱。经济理论学家告诉我们，你之所以不愿意通过收取最低费用来获得所有客户，是因为你那样做就没有利润可言；你也不愿意收取最高价格，尽管那样会提高你的利润率，但你只有1个客户（愿意支付最高价格的那个客户）。因此，你会选择某个中间价格，放弃某些价格太低的客户，同时以低于可承受价格上限的价格，将产品出售给其他客户。该价值与最大值之差，就是“客户剩余价值”。
这可能是很棒的经济学理论，但却是很糟糕的生意经。（这就告诉你，为什么世界上没有富裕的经济学家。）
我在为其他公司提供咨询服务的时候，会帮助它们获取客户剩余价值，而不是客户本身。我们会弄清每个客户或客户群体愿意支付的价格，然后按照这个价格收费，再根据价格为各个客户或客户群体设计相应的产品或服务。
你可能会问：“如何确定客户愿意支付多少钱呢？”很好，请读下文。
 
 
敢于使用猎枪
许多公司对新客户的开发往往眼光太窄。“我为何做这个广告呢？90%的人都不会购买。”但是，通常这10%就是让公司花钱营销的好理由。良好的营销通常需要使用猎枪，而不是小手枪。
为你的公司算一笔账，看看猎枪能带来多大的回报。我的公司每个月会发送10 000封（营销）邮件，99.9%的邮件会被扔掉。然而，0.1%的新客户所产生的收益，超过了99.9%的邮件的成本。
顺便要说的是，这种方法也适合于你或你的孩子找工作。我有个亲戚从商学院毕业，想在华盛顿哥伦比亚特区工作。他给3~4个最有吸引力的公司发了求职信。
我告诉他：“你必须将网撒得更广些。你怎么知道人家对你没兴趣。”我们找来了市区200个最大企业的名单列表，然后向每个公司挨个发了求职信和简历。（在文字处理软件时代，发送200封求职信并不需要花很多时间或成本）15个公司做出了回应，8个公司面试了他，其中4个公司同意聘用他。根据这个概率来计算，发3~4封信不可能起作用。
大多数企业都会犯这种错误。如果你有好东西出售，只要有利可图，那就尽量向各种地区、渠道和类型的客户推销它。首先算一笔账，然后尽量将网撒开，只盯住那些会购买的人群，不要在乎谁不会买。

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