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不懂带人，你就自己干到死2：管理实务篇PDF,TXT迅雷下载,磁力链接,网盘下载

分类:经管发布时间：2017-09-11

产品特色

编辑推荐

《不懂带人，你就自己干到死》畅销全球四年后，作者全新力作！本书融合国际先进管理案例，内容全面超越前作，作者反复修订删改四年，只为打造这本超实用的员工培训力作！
　　全球流行的第二代中层管理者领导法则，美孚石油、苹果、可口可乐、宝洁等全球500强企业都在力推。
　　从低效到高能的员工改造术，36篇把庸才变干将的实用指南，手把手教你打造王牌精英团队！
　　不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友；让围绕在你身边的平凡人，成为你的左膀右臂！
　　像教练一样带人，自己该做的事减掉2/3，团队执行力提升10倍！
　　海量案例，所有团队管理中出现的问题都有解决方案！照着做，你就能带出好团队！
　　友情提示：本书为独家原版引进，请仔细识别，以免误买封面、书名相近的其他跟风书！

内容简介

超实用的员工培训指南，照着做，你就能带出好团队！
　　带人的1个核心理念：
　　带人的目的，就是让员工学会利用自身的资源来实现工作目标和自我提升。
　　带人的3个关键要点：
　　1.培养善于解决问题的人，而不是自己解决所有问题。
　　2.带人的技巧和工具都很简单，灵活运用是关键。
　　3.只要引导有方，就没有完不成任务的员工。
　　带人的6个实用工具：
　　1.GRC黄金方程：让你事半功倍的强有力工具！

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作者简介

路易斯·卡夫曼 LouisCauffman
　　欧美知名的企业顾问、演讲家和企业培训师；美国家族企业研究会董事会成员；创办SOLT.E.A.M培训机构，兼任综合管理学会CEO，擅长家族企业、董事教练及国际企业战略管理咨询；现担任位于比利时的家族企业研究所的国际事务部主任。

目　　录

导读马上带人啦，你准备好了吗？
Chapter1迅速把庸才变干将的带人方法
掌握核心要素，将员工优势发挥到极致
以助产士的角色，助员工产出更多的能量
培养善于解决问题的人，而不是自己解决所有问题
施以最小的努力，取得最大的成效
Chapter2抓好三个点，带起人来更轻松
只要引导有方，就没有完不成任务的员工
帮员工挖出藏在眼皮底下的资源
给予员工精准的赞美，而不是泛泛夸奖
带人的技巧和工具都很简单，灵活运用是关键
Chapter3推倒领导与员工之间的那堵墙
推倒领导与员工之间的那堵墙
在可能的地方，在需要的时候，给予支持

导读马上带人啦，你准备好了吗？ Chapter1迅速把庸才变干将的带人方法 掌握核心要素，将员工优势发挥到极致 以助产士的角色，助员工产出更多的能量 培养善于解决问题的人，而不是自己解决所有问题 施以最小的努力，取得最大的成效 Chapter2抓好三个点，带起人来更轻松 只要引导有方，就没有完不成任务的员工 帮员工挖出藏在眼皮底下的资源 给予员工精准的赞美，而不是泛泛夸奖 带人的技巧和工具都很简单，灵活运用是关键 Chapter3推倒领导与员工之间的那堵墙 推倒领导与员工之间的那堵墙 在可能的地方，在需要的时候，给予支持 Chapter4怎么说，员工才会听进去、做起来 问题导向会造成问题，聚焦答案会创造解决方案 激励员工将自己的贡献最大化 怎么问，才有利于找到解决方案 少问“为什么”，多问“怎么办” 你愿意听员工的，员工才会听你的 不针对问题发言，鼓励员工多谈自己的想法 Chapter5只需七步，让员工实现自我培训 变化的动力来自良好的工作关系 让员工觉得你更关注他，而不是他的问题 目标越明确，通往目标的道路就越清晰 将半空瓶子看成半满瓶子的员工进步更快 以更精简的赞美来产生更巨大的效果 不要苛求完美，要让员工珍视自己的小进步 命令与控制早已过时，愿景才能驱动人才 Chapter6与其费尽心思管人，不如有技巧地带人 从低效到高能的员工改造技巧 用好尺度表，不管怎么样，你都不会错 与试图毕其功于一役相比，小步骤更切实可行 依据有用目标清单来解读模糊不清的目标 Chapter7用最少的时间，激发团队爆表战斗力 留在幕后，让员工将有效的事情继续做下去 提醒员工问题与局限的区别，解决问题，接受局限 不要将你的帮助强加在员工身上 解开沟通中的死结，方便员工提出可行的帮助请求 给出建议，留给员工选择自己觉得合适的方式的空间 由“从属关系”转变为“合作关系” 六大经验法则告诉你如何使用流程图效果最好 后记分享神奇，照亮他人！

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Chapter1迅速把庸才变干将的带人方法
　　聚焦答案培训的背景
　　20世纪80年代初期，史蒂夫·德·沙泽尔和茵素·金·伯格共同开发了聚焦答案方法，然而史蒂夫·德·沙泽尔总是希望这种方法永远不要成为主流，要一直保持其颠覆性特征。如今我们可以很高兴地说，他错了，或者说，他太过于谦虚了。聚焦答案模型在世界各地的众多领域得到应用，今天，它已成为广为流传的模型方法，成为那些想要在受训员工身上花费最少精力而取得最大成效的培训师必不可少的工具。
　　直奔主题：两个错误的观念
　　第一个错误观念在于“聚焦答案”这个词，它会让人们误认为不再对问题展开讨论，当然，这是彻彻底底的谬论，正是因为人们遇到问题，他们才会成为受训者，聚焦答案并不意味着我们惧怕问题。
　　第二个错误观念是“聚焦答案”这个词有时候会被误认为等同于简单粗暴的方法，正如一个经典笑话所说：“有人问医生，当他这样做的时候会觉得疼，该怎么办。医生回答，那就别这样做了！”在人们的印象中，培训师会解决受训者的问题，然而，聚焦答案培训师是去帮助受训者再次学会如何自己解决问题。
　　学习聚焦答案≠放弃所学
　　学习聚焦答案思维模式，并遵照这种思维行事的可贵之处是：你不需要放弃已学会的任何事情，相反，这种方法能够与你的学识、经验和专业技能相融合，你无须认为：“哇，另一个新模型，我现在必须从头开始。”你应该这样想：“哇，终于有一些能真正让我的专业技能有用武之地并且让我变得更加厉害的新东西了。”
　　带人小贴士：真正的发现之旅，不在于寻找新的风景，而在于有新的视角。
　　聚焦答案的应用是一个拱形模型
　　聚焦答案是一种过程导向式方法，它不大注重内容，而主要专注于培训师与受训者之间的互动。
　　此外，聚焦答案的思维模式和运用模式是一种认识论，也就是说，我们在与受训者的互动中共同创造现实。从聚焦答案的角度来看，所有在培训、管理和心理学上运用的经典方法都具有可容纳于聚焦答案认识论框架内的元素，这一点你将会在本书中了解到。
　　掌握核心要素，将员工优势发挥到极致

Chapter1迅速把庸才变干将的带人方法 　　聚焦答案培训的背景 　　20世纪80年代初期，史蒂夫·德·沙泽尔和茵素·金·伯格共同开发了聚焦答案方法，然而史蒂夫·德·沙泽尔总是希望这种方法永远不要成为主流，要一直保持其颠覆性特征。如今我们可以很高兴地说，他错了，或者说，他太过于谦虚了。聚焦答案模型在世界各地的众多领域得到应用，今天，它已成为广为流传的模型方法，成为那些想要在受训员工身上花费最少精力而取得最大成效的培训师必不可少的工具。 　　直奔主题：两个错误的观念 　　第一个错误观念在于“聚焦答案”这个词，它会让人们误认为不再对问题展开讨论，当然，这是彻彻底底的谬论，正是因为人们遇到问题，他们才会成为受训者，聚焦答案并不意味着我们惧怕问题。 　　第二个错误观念是“聚焦答案”这个词有时候会被误认为等同于简单粗暴的方法，正如一个经典笑话所说：“有人问医生，当他这样做的时候会觉得疼，该怎么办。医生回答，那就别这样做了！”在人们的印象中，培训师会解决受训者的问题，然而，聚焦答案培训师是去帮助受训者再次学会如何自己解决问题。 　　学习聚焦答案≠放弃所学 　　学习聚焦答案思维模式，并遵照这种思维行事的可贵之处是：你不需要放弃已学会的任何事情，相反，这种方法能够与你的学识、经验和专业技能相融合，你无须认为：“哇，另一个新模型，我现在必须从头开始。”你应该这样想：“哇，终于有一些能真正让我的专业技能有用武之地并且让我变得更加厉害的新东西了。” 　　带人小贴士：真正的发现之旅，不在于寻找新的风景，而在于有新的视角。 　　聚焦答案的应用是一个拱形模型 　　聚焦答案是一种过程导向式方法，它不大注重内容，而主要专注于培训师与受训者之间的互动。 　　此外，聚焦答案的思维模式和运用模式是一种认识论，也就是说，我们在与受训者的互动中共同创造现实。从聚焦答案的角度来看，所有在培训、管理和心理学上运用的经典方法都具有可容纳于聚焦答案认识论框架内的元素，这一点你将会在本书中了解到。 　　掌握核心要素，将员工优势发挥到极致 　　在电梯内与老板共处3分钟 　　试想一下：一天早晨，你与老板共乘同一部电梯，她突然问道：“大家都在谈论那个晦涩难懂的聚焦答案方法，它到底是什么？” 　　你可能会回答。 　　你可以用这个开场白来定下调子：“早上好，谢谢您提出的问题，让我有机会能与您探讨聚焦答案项目。” 　　保持友好姿态总会有所帮助，然而，与老板交谈，你不能将专业角度抛诸脑后：“这个项目的计划将在规定的时间与预算内进行，而这一切都归功于聚焦答案方法。” 　　说完后，你看着老板的眼睛，牢牢抓住她的所有注意力，然后抛出小型“撒手锏”：“聚焦答案的应用模式与我们公司的文化结合得天衣无缝，我们公司一直都是奉行实用主义的，不是吗？这里的每个人都希望可以尽可能快速地取得结果，并且渴望这种效果能尽可能长久地持续下去。” 　　现在你已经吸引到她的注意力，可以开始谈论较为困难的部分了：“正如我所说，这种快速取得持续结果的实用主义态度正是聚焦答案方法的核心所在，此外，这种方法还能提供额外的奖励，在重点突出公司优势的同时，聚焦答案方法还可以磨炼并提升我们员工的合作能力。” 　　到目前为止，你的所言并无新意，但是她的注意力仍在你身上，所以你还可以再进一步：“聚焦答案方法的本质让我们以实现目标为焦点，而非浪费自己的时间和精力去分析问题的本源和状态。后一种做法只适合那些需要解决机械问题的工程师，而无法适用于与人打交道。”作为管理者，我们经常会认为接受训练是为了分析问题的原因，然而当你与人打交道的时候，这种方法常常会带来更多的问题。在聚焦答案模型的帮助之下，管理者支持员工为自己、为团队以及为公司设定明确的目标，然后找出最适合的方式达成这些目标，以此来对员工进行培训。 　　“一旦我们脑海中拥有清晰的目标，我们就能将公司以及员工的优势发挥得淋漓尽致。为了将这一点做到尽善尽美，我们会向他们提出若干聚焦答案问题，以此来引导他们运用自身的才能。事实证明，这种聚焦答案培训方式比仅仅直截了当地告诉我们员工去做什么要更为有效。如果我们找到新的解决方案，我们一定会让公司里的每个人学习新方案，这样我们将真真正正地成长为一个‘团队’。你知道的：一加一大于二。” 　　你发现你的老板慢慢接受这个概念了，但是她好像仍然有一些疑问，所以，是时候给她举个例子了。 　　“上周，我手下两名销售人员与研发主工程师讨论我们最新的一个产品，他们告诉主工程师顾客对产品的质量十分满意，却对毫无用处的——在他们看来——技术指南牢骚满腹。工程师越是为自己的立场争辩，销售人员对他便越不客气，不一会儿，双方就开始互相指责。当双方争论不休的时候，一个同事介入进来。首先，她对双方的敬业精神表示赞赏，表扬他们为顾客和员工考虑，然后，她问他们此前是否也听到过顾客的这些抱怨。于是，事实很快弄清楚：这些抱怨并非第一次。‘那么你们是如何处理这个问题的呢？’问题一提出来，他们的讨论重点便转移到了回顾性的思考上。他们发现：为了应对这个问题，他们先是画出一个临时的指南图；随后他们将工程师引荐给顾客，这样工程师就可以找出顾客的需求，他们就可以写出一本适应顾客需求的指南；同时，当工程师听到顾客叙述自己是如何使用产品的时候，他们也会感到心满意足。于是，主工程师被说服了，他相信自己的手下会愿意再次使用这种方法；而销售人员马上就举手赞同，因为他们看到了商业机遇。双方立刻修改了自己的日程，确定了两个团队再次会面的日期。” 　　你的老板正在聚精会神地听着，电梯还在上升，是时候说明一下了：“我们的员工总是不断地面对诸如此类的问题，这种情况在商业事务中极为常见。以聚焦答案原则来处理事情并不意味着我们惧怕问题。事实正好相反，问题本身就是工作的一部分，而巨大的差异是聚焦答案式管理者会以完全不同的方式来处理问题：问题成为标杆，指引着他们找到可能存在的其他选择。这种方法为我们提供了许许多多的简单资源，从而帮助我们提高了工作效率。” 　　你注意到电梯几乎已经抵达终点，是时候让她心悦诚服、接受这个概念了：“所以您看，聚焦答案的行事方式极其注重实际且实用易行，绝不会麻烦多多，也不是徒有其表，这种方式提升了公司迅速提出强大而可靠的解决方案的能力。这样一来，不仅公司的经营业绩会提升，员工的学习速度也能得以加快。任何人、任何组织都会从聚焦答案的思维模式和行事方式中有所收获。核心便是：简单最为有效。” 　　叮：电梯到达。 　　当然，如果你在一栋超高层写字楼里工作，你会拥有更多的时间用实例和细节来支持自己的观点。 　　带人小贴士：简单的就是最好的。 　　粗看聚焦答案的行事模式 　　以下列表是聚焦答案思维模式与行事模式的总览，这些词语并非完全对立，它们只是一个统一体的两端而已。 　　以助产士的角色，助员工产出更多的能量 　　何为聚焦答案培训？ 　　过程导向式定义 　　聚焦答案培训可以创造一种情景来帮助受训员工（重新）获得对自身各种可能性的信心。受训员工的目标必须进行调整，一直到与所处环境的目标相一致为止。 　　说得明白点 　　聚焦答案培训是转化为anhw????????、ofeelthelostinitsbreathtakingbeauty.heGreatWalltofeelthelo帮助受训员工从界定自身问题的老思想中解脱出来，帮助他们重新定义问题，将对变化的渴望转化为挑战。培训师不是告诉他解决的方案或者改进的方法，而是提出（建议性的）问题，目的是从受训员工身上引出（部分）解决方案和可利用的资源。一旦受训员工将自己的目标细分为切实可行、符合实际的小步骤，受训员工将可利用自身的资源来逐步实现这些目标。在此情景之下，受训员工为运动员，而培训师则是支持者。 　　带人小贴士：受训员工为运动员，而培训师则是支持者。 　　简单地说 　　培训师帮助受训员工有效地（重新）利用自身资源来实现自己的目标。 　　更简单地说 　　为了使受训员工能更迅速、更有效地取得持续不断的结果，培训师为受训员工进行自助努力而提供帮助。 　　简单总结 　　聚焦答案培训师充当着助产士的角色，帮助受训员工产出各种各样的可能性。 　　带人小贴士：调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。 　　何为问题？ 　　简而言之 　　当你向大家提出这个问题——“你们是如何定义问题”的时候，他们通常会这样回答：“一些让我们困扰的东西，一些我们想要摆脱的东西。” 　　细而言之 　　在聚焦答案模型中，问题被定义为低效率的部分解决方案。 　　问题并非自然而然就是不好的，不应该不分青红皂白地与之对抗。从聚焦答案的观点来看，每个问题都可能带有一些可能的解决方案的因素，而我们正是要聚焦到这些因素身上。聚焦答案模型只对问题的背景、成因和其他有助于找出更加恰当的解决方案的因素感兴趣。 　　聚焦答案与解决驱动大相径庭 　　“当你向某位管理者提出一个问题的时候，他会找出十种解决方案。”事实常常会佐证这种经典的陈旧思想，然而这种态度可能会很容易导致新问题。解决驱动式管理者会为员工的问题提出数十种可能性的解决方案，然而在管理者如此的狂轰滥炸中，这位员工倍感格格不入，根本不愿意付诸行动。可是，如果你真想被某些事物驱动，那么你可以成为“资源驱动”者：具有十分有效的迫切感去随时随地在自身及受训员工身上挖掘新资源。

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