OKR工作法：谷歌、领英等公司的高绩效秘籍PDF,TXT迅雷下载,磁力链接,网盘下载 -4567网

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学习并实践OKR，从这本书开始。相信这本书能帮助那些仍在混乱状态中苦苦挣扎的团队走出泥潭。
无码科技CEO 冯大辉

如果说极客邦科技在过去几年取得了一些成绩，庆幸地成为国内互联网技术社区的翘楚，我想这需要归功于“专注”的力量。从很早的时候我们就为团队设定了愿景和使命，并基于它们设定年度、季度目标，现在发现这和OKR很像。近期在向晖和他的团队的帮助下，我们开始引入OKR，以期让工作更聚焦。这本书以一个创业故事切入，深入浅出地介绍如何设定目标（O），如何设定关键结果（KR），以及如何通过每周复盘确保OKR实现，很有实操性，如果你的团队计划引入这一风靡硅谷的管理方法，本书是个不错的指南。
极客邦科技创始人兼 CEO 霍泰稳

我见证过大到6万名员工的企业、小到3人的初创团队成功实施OKR工作法。不论团队大小，如果你已经拥有一批优秀的同事，本书介绍的OKR工作法一定能帮助你激发团队的潜能。
eBay（易贝）前副总裁马蒂•卡根

大多数创业公司都在无意义的忙碌中死去，在这本情节难忘的书中，克里斯蒂娜让我们观察这个条件不错的创业团队——但前途依然未知与艰难，好在充满目标感，这使他们可能开拓一番伟大的事业。
Jams Cham，Bloomberg Beta创始人

这本书很有用，实践性强，读起来也轻松有趣！如果你想让团队上下一致，围绕着真正的、可衡量的目标做事，《OKR工作法》可以让你快速明了地做到。
Laura Klein, Users Know合伙人

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内容简介

如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？

硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样，在萌生了一个创意后，就走上创业之路。但是，很快他们发现好的想法远远不够，必须还有一套适合的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。
本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。
OKR起源于与英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、GeneralAssembly（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。

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作者简介

克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke）
领英（LinkedIn）资深产品经理。之前曾经任雅虎设计总监，领导了雅虎搜索、商店等产品的设计。她是信息架构和产品设计的专家，也是全球性信息架构组织The Information Architecture Institute的创办人和总裁，知名信息架构网站Boxesand Arrows的创办者。

译者简介：
明道团队成立于2013年，是中国较早实施OKR的企业，团队专注于企业协作平台的设计和开发，同时关注先进的协作理念和工具。

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目　　录

译者序聚焦——用 OKR实现重要的团队目标
序言用关键结果衡量工作绩效
前言
Di一章确定目标，确保团队聚焦到重要目标上
让喜欢喝茶的人喝到好茶
要么非常乐观，要么执着到狂热
在战略目标不变的情况下调整策略
一旦团队出了问题，有再多钱也没用
确保团队聚焦到重要的目标上

第二章讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题
和团队成员讨论关键结果
砍掉与KR无关的业务

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前　　言

推荐序
用KR衡量工作绩效

我非常有幸从惠普开始我的工程师职业生涯，那时正值惠普的鼎盛时期，其持续的创新和执行力被业界当作典范。惠普内部有个叫作“惠普之道”（The HP Way）的工程管理培训计划，外界把这个管理系统称为目标管理法（managementby objectives，简称 MBO）。
目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：一个原则可以用乔治•巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；另外一个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。

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推荐序
用KR衡量工作绩效
 
我非常有幸从惠普开始我的工程师职业生涯，那时正值惠普的鼎盛时期，其持续的创新和执行力被业界当作典范。惠普内部有个叫作“惠普之道”（The HP Way）的工程管理培训计划，
外界把这个管理系统称为目标管理法（managementby objectives，简称 MBO）。
    目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：一个原则可以用乔治•巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；另外一个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。
     一个原则是在说如何调动团队的积极性，另外一个原则是在讲怎样评估工作绩效。
    从惠普工作到现在，很多事物都在快速发展，技术每天都在升级，管理的规模和视野也大幅提升，团队整体的效率、产出质量和以前无法相提并论。但这两个管理原则却没有发生变化，且一直奏效，它们是成功团队管理运营的根基。
    多年来，MBO已经被一些公司发展并改进，特别是英特尔公司把它发展成为OKR。
遗憾的是，
大多数团队在运营管理中没有使用这两个原则。
多数管理者都会按季度规划一些项目或者产品功能，然后一股脑儿塞给产品运营团队，告诉他们不用质疑，按照计划执行准没错。
团队成员没有准确理解这些规划背后的用意，就按照“命令”落实计划，完成编码、测试和其他运营工作，虽然有时候会产生质疑，但并没有办法反馈。这样的情况数
不胜数，团队做的事情并没有解决核心的商业问题，考核成员就是看完成了多少上司布置的任务。
    本书能帮助你像优秀的团队管理者那样管理你的团队，我见证过大到 6 万名员工的企业、小到 3人的初创团队成功实施OKR工作法。不论团队大小，如果你已经拥有一批优秀的同事，本书介绍的OKR工作法一定能帮助你激发团队的潜能。
 
eBay前副总裁、硅谷产品集团创始人 马蒂•卡根
 
 
 
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