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管理思维：破解管理难题，引爆团队执行力PDF,TXT迅雷下载,磁力链接,网盘下载

分类:经管发布时间：2020-05-27

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产品特色

编辑推荐

*七大底层逻辑，激发管理者自我潜能，高效做决策，轻松带团队！

作者从目标、承诺、计划、说服、赞美、坚持、准备这七个原则出发，全方位帮助管理者提升关键竞争力，打造底层逻辑思维，深度激发管理者潜能。管理者可以通过这一系统思维模型的学习，有效解决管理难题，提升团队竞争力。

*星巴克、微软、毕马威、索尼等500强企业特聘高管教练、全球公认的绩效专家休·布兰创意之作！

本书作者休·布兰是全球公认的绩效专家，致力于帮团队解决具有挑战性的业务问题，将人类潜能更快地转化为商业成果，被客户称为天才炼金师。《管理思维》是他多年服务星巴克、微软、索尼、毕马威等500强企业高管的培训经验总结，帮助管理者提升自身管理能力，解决深层次的管理问题，打造高效团队。

*戴夫·拉姆齐指导教练、太平洋科学中心退休总裁兼首席执行官、CDK 全球产品开发副总裁等诚挚推荐！

戴夫·拉姆齐指导教练约翰·费尔金斯、太平洋科学中心退休总裁兼首席执行官布莱斯·塞德尔、CDK 全球产品开发副总裁迪帕克·格温瓦尼等对这一思维模型赞不绝口，一致向所有管理者推荐。

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内容简介

很多时候，工作目标的达成，并不完全取决于你自己的工作能力，更多情况下则取决于我们能否充分利用资源，这种资源不止是物质，还包括了领导、同事、客户等。这个时候就需要系统的管理思维。

作者休·布兰是全球公认的绩效专家，致力于转化人类的潜能，在《管理思维》中，他从目标、承诺、计划、说服、赞美、坚持、准备这7个原则入手，培养你的管理思维，通过建立影响力去影响团队员工，翻倍个人价值，成为优秀管理者。

作者简介

休·布兰

Claris 咨询公司董事长，全球公认的绩效专家，致力于转化人类潜能，被客户称为“天才炼金师”（Talent Alchemist）。

擅长领域：领导力、团队发展、影响力、领导力品牌、个人效能、咨询、高管培训、培训、团队评估。

服务客户包括索尼影业、星巴克、诺德斯特龙、微软、毕马威、富国银行、佩珀代因大学和好市多等。

目　　录

引言 /1
第一章目标原则 /1
你是否清楚自己作为领导的目标？你对你想要的东西充满激情吗？当你有一个清晰明确的目标时，生活和工作上的突出表现、参与感和满意度都比你想象的更容易获得。
第二章承诺原则 /27
为什么一定要进行承诺？没有承诺会让人产生恐惧，承诺以两种方式影响人们：遵守承诺可以建立信任、尊重和信用；而违背承诺不仅会影响任务和工作，还会对领导力产生更大的负面影响。
第三章计划原则 /53
为什么人们不喜欢做计划？很多人都认为做计划浪费时间，只有缺乏创造力和工作热情的人才会需要计划。但是，只有能够快速、坚定地做出计划的管理者，才能改变团队成员的思维方式，提升团队潜力。
第四章说服原则 /83
什么是说服？作为管理者，你有说服力吗？说服原则中的关键点是，为了让别人支持你的目标、承诺、优先事项和计划，你必须要先理解他人对你和你的提议的想法、感情和信念，然后再对它们进行重塑。
第五章赞美原则 /109

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前　　言

引言
思维方式不只作用于运动员、学者和神秘穴居人
理解自己的思维方式才能明白如何获取成功
我并不是带着“我可以做任何事”的思维方式来到这个世界的。恰恰相反，在我婚姻的第三年，我才发现，48 岁的自己在情感、精神和经济上仍然是空虚的。我一直在玩命地工作，追名逐利，但对生活的感觉就像是开车时一只脚踩在油门上，而另一只脚踩在刹车上，虽然每天都在消耗着大量的能量，却只是在原地踏步。每天，我都感觉自己像神话中受到惩罚的暴君——西西弗斯，一直都在向上爬却总是滚到山底，还因为胆敢往上爬而被告诫。这样的生活让人筋疲力尽。
事后看来，那时我的思维方式扎根于贫瘠和贫困。不管自己取得了什么成就都不满足。对于别人的赞扬和肯定，我最经常说的话是：“是的，但是……”我草率地否定别人的看法，是因为我并不相信自己取得的成就达到了既定的标准。我的思维方式成了自己最大的敌人，为什么会这样？

引 言 
思维方式不只作用于运动员、学者和神秘穴居人 
理解自己的思维方式才能明白如何获取成功
我并不是带着“我可以做任何事”的思维方式来到这个世界的。恰恰相反，在我婚姻的第三年，我才发现，48 岁的自己在情感、精神和经济上仍然是空虚的。我一直在玩命地工作，追名逐利，但对生活的感觉就像是开车时一只脚踩在油门上，而另一只脚踩在刹车上，虽然每天都在消耗着大量的能量，却只是在原地踏步。每天，我都感觉自己像神话中受到惩罚的暴君——西西弗斯，一直都在向上爬却总是滚到山底，还因为胆敢往上爬而被告诫。这样的生活让人筋疲力尽。
事后看来，那时我的思维方式扎根于贫瘠和贫困。不管自己取得了什么成就都不满足。对于别人的赞扬和肯定，我最经常说的话是：“是的，但是……”我草率地否定别人的看法，是因为我并不相信自己取得的成就达到了既定的标准。我的思维方式成了自己最大的敌人，为什么会这样？
在我 6 岁时很平常的一天，我在卧室里玩耍，听到妈妈在大声尖叫。我跑下楼去，看到她站在门口，挡着站在门口台阶上的三个男人，不让他们进来。我跑到妈妈身边，搂着妈妈的臂弯既恐惧又惊慌地看着这几个男人。他们并不是来传达关于爸爸噩 耗的警察，也不是想要抢劫的恶人，他们只是过来做自己的工作——回收我们的家具。面对这一行为，我妈妈尖叫着、疯狂地打电话给爸爸，让他立刻解决这件事情。
20 世 纪 60 年 代， 在 苏 格 兰 经 济 衰 退 期 间， 家 具 回 收（repossessing furniture）发生在许多家庭，但是并没有发生在我妈妈身上。我的母亲——克里斯多贝·莱斯·布兰嫁到了格拉斯哥当地最富有的家庭之一中。在我的爷爷去世之前，生活如我母亲幻想中的一样美好。我的爷爷叫大卫·布兰，是一个极具天赋的商人。他推着一辆巨大的木制手推车在格拉斯哥的街道上卖面包、水果、鱼等任何可以卖的东西，并以此起家。他怀着“我要做这个”（I will do this）的观念辛勤地工作了一天又一天。
在 40 年的时间里，我的爷爷积累了一笔可观的财富。他是捷豹、名爵和劳斯莱斯汽车品牌的经销商，还经营着废金属和博彩生意。他的十个孩子都是含着银汤勺出生，由两个保姆照顾长大。爷爷家的房屋是按照他在意大利帕多瓦见到的一处别墅建造的，甚至有两个台球房。曾经，我父亲的衣服都是量身定制的，而且开着城里最好的汽车，还是校园里众所周知的“明星人物”。我的妈妈来自一个截然相反的家庭。她的父亲是一个工人，曾经在煤矿里工作。在读高中时，她只有一件可以穿得出去的衣服。她每天放学回家会把衣服熨平，第二天再穿着去学校。克里斯多贝知道自己贫穷，而她的理想就是“走出这个被上帝抛弃的地方”，为自己创造更好的生活。我的父亲在富足的生活环境中长大，而我的母亲则在贫穷的生活环境中长大。那些回收家具工人的到来刺痛了我的母亲，同时把我的父亲富足的迹象完全给抹掉了。对我的母亲来说，她一生中最大的希望就这样破碎了。对我的父亲来说，任何一点残留的自尊和价值都像太阳下的葡萄一样被迅速风干了。那么，这些和我的思维方式有什么关系呢？在那个决定命运的一天，一个 6 岁男孩的内心状态从稳定和安全迅速转向恐惧和迷茫。我开始认为无论我拥有什么，最终都将被夺走。这种思维方式渗透了我的思想，以及我对人、地方和领导的理解，正是这种思维方式导致 48 岁的我处于这种空虚的状态。
我讲这个故事的目的是为了解释：我们每个人的思维方式和领导力不仅是天生的，也是后天培养的产物。我们唯一可以做的就是认清自己目前的思维方式，接受自己在创造或容忍它的过程中所扮演的角色，明确表达自己想要拥有的思维方式，而且能够用每天的实际行动来创造想要拥有的思维方式。
我发现，一个管理者 80% 的成功都是来自精神上的成功。有一些管理者认为工作是漫长且缓慢的进程，犹如在枪林弹雨中匍匐前行于敌人的领土上。这种思维方式肯定会产生比较差的工作表现。当你的精神没有在最佳状态时，你的工作状态肯定也不是最好的。
虽然神经科学和心理学对我的思维方式有积极的影响，但它们并不是这本书的基石。我是一个领导力专家而不是心理学家，我成功转换了自己的思维方式，也成功地帮助我的客户改善了他们的思维方式。
我写这本书主要有两个原因。首先，在工作环境中，每个组织机构内未被开发的人力潜能是惊人的。在三大洲的 43 个州和7 个国家工作后，我目睹了 65% 的员工都会有的职业病——JDTM Just Doing The Minimum，只做最少的工作）。他们的思维方式的特征是：在保持良好年度评价的前提下只做出最少的努力。在你断言这些患有 JDTM 职业病的员工都是贪婪、懒惰和自私的人之前，你需要知道：各个行业的公司管理者都患有 JDTM 的症状，都是该病毒的携带者。大多数情况下，领导公司、团队和员工工作的使命、愿景和价值都是由高级管理层在山顶别墅的商务客房里决定的。这些高管们避免与每天都在和客户打交道的员工有任何实际的接触。员工患有 JDTM 职业病是因为他们的管理者并不愿意为了改变组织和团队而进行必需的个人转型。
其次，就个人而言，我希望能帮助更多的人积极向上地生活。我相信圣经里的一段话：“被赋予的更多，被需要的也更多”（And to whomsoever much is given，of him shall much be required.）。我有责任和义务将我所学的传递给那些可以从中受益的人。我们将在接下来的章节中详细探讨这个问题。
在下一节开始前你需要完成一个评估测试。这个测试并没有虚无缥缈的问题，也不需要你坐在沙发上苦思冥想 60 分钟。这个评估中有一些陈述，仔细思考它们会帮助你更好地发现自己的思维方式与成功之间的关系。
变革型领导评估
根据下面的陈述进行自我评价，从 1 到 10 代表不同的同意程度，1 代表强烈不同意，10 代表强烈同意。
①我对自己的领导力和个人生活有一个明确的目标。
②我清楚地定义了对实现目标有价值的重点事项和人脉。
③我向所有对我个人和职业发展有帮助的人都做出了无法妥协的承诺。
④我非常清楚为达到目标、实现承诺和完成重要事项应付诸的行动。
⑤我每年都积极领导新的项目，为对我重要的人提供更多的价值。
⑥在逆境和挫折面前，我可以坚持不懈。
⑦为了巩固自己的知识，同时也为了帮助他人学习和成长，我积极地教导和指引他人。
⑧我的态度是“为成功而战”，而不是“为了不输而战”。
⑨我有积极向上的思维方式，也会进行自我激励。
⑩我有积极、强烈的信念去帮助他人增强领导力、调整思维方式。
?每天、每周和每月我都会对做得好的事情进行自我表扬，同时减少做得不好的事情。
?我肯花时间对职业生涯和个人生活进行创造性和战略性地反省和思考。
完成这个评估之后，请你考虑以下几个问题：
<ul>
<li>哪些陈述得分最高，哪些最低？</li>
<li>得分最高和最低的陈述分别代表什么？</li>
<li>如果你能显著改善其中某一项的分数，哪一项将对你的领导力和成功有最大的积极影响？</li>
</ul>
成长、乐观和积极的思维方式
与索尼影视、波音、诺德斯特龙、星巴克和微软等公司的合作经验使我了解到：变革型管理者并不满足于表现良好，他们信仰和追求一种“蒸蒸向上”的状态。在这一节中，我提出重新认识工作环境的思维方式，并摆正大家对变革型增长的看法。
如果你想有一个蓬勃发展的公司——业绩快速增长、盈利率增加、客户满意度高、人才流失率低，那么你必须受到员工的欢迎。在当今工作环境中，客户体验必须做到极致才能减少顾客的流失，而只有愉悦且忠诚于你和公司的员工才能创造出这样的客户体验。
管理者致力于发展的引人注目、以忠诚为中心的客户体验战略，只有愉悦度和满意度高的员工才能执行和交付。毫无疑问，没有积极向上的员工就无法为顾客创造出令人信服和难忘的体验，你的公司也就无法蓬勃发展。下面是一个将改变你的领导力、创造成功的公式：
FB =FE FC ME
一个蓬勃发展的企业（Flourishing Business，FB）来自于积极向上的员工（Flourishing Employees，FE）、逐渐扩大的客户群体（Flourishing Customers，FC）和令人难忘的客户体验（Memorable Experiences，ME）。
积极向上的员工是由野心勃勃的管理者为了扩大客户群体和为其提供完美体验而创造的。然而，经常有一些不适合与客户面对面交流的员工，发现自己处于需要一直与客户打交道的角色中。如果一些员工面对客户时，表现得窘迫、不称职，或不关心客户，那么他们永远都不应该扮演与客户互动的角色。
在你的公司中是否有一些不快乐的员工为客户制造负面体验的例子？是不是有时候员工把客户看作需要被容忍的干扰事项，而不是需要培养和尊重的宝贵财产？在你的员工眼里，粗鲁和冷漠是可以被接受的吗？如果你的回答是肯定的，那么问题就不在于前线的员工。更重要的问题是：领导们每天踏入公司时，是否怀着改变客户和员工生活的渴望？
如果你作为一名管理者，已经失去了这种渴望，并且无法感受到想为最重要的管理生活做出改变的热情，那么你是时候离开领导层了。这个道理很简单，如果你对工作并没有积极进取的态度，是时候做出改变了——首先是思维方式，如果必要的话；其次就是工作角色。个人的进取心渗透和塑造了你的领导能力，并在客户体验中体现出来。不是别人告诉你的，重要的是你告诉自己的
我的博客读者抱怨最多的事情是：他们感到焦虑，好像没有足够的时间有效地领导团队。这种感觉可能由多个原因导致，其中一些原因是确实存在的，而其他的则源于管理者的思维方式。在过去的 25 年里，我总结出了因产生压迫感而不知所措的 6 个因素——所有这些因素降低了工作业绩，并扼杀了客户和员工的幸福感。
<ol>
<li>业绩不佳是可以容忍的</li>
</ol>
每个组织都有业绩不佳和业绩超出预期的员工。前者只对薪水有兴趣，对提高绩效没有任何热情。他们不会去找一份期望值较低的工作，因为即使业绩低迷，表现不尽理想，他们也可以保住现在的工作岗位。当业绩不佳得到容忍时，这就向所有的员工发送了一个明确的信息：这是可以接受的，而且没有任何负面影响。这种态度阻碍了公司的发展，是导致业绩下滑的催化剂。
<ol start="2">
<li>沟通不畅</li>
</ol>
当管理者的日程安排应接不暇，不断地从一个会议赶到另一个会议，没有任何空余时间时，肯定会发生沟通不畅的情况。我的意思是说，你会忽略人际交流中的细微差别，而且还会由于不断赶场产生的焦虑而引发理解偏差。这都会导致错误的开始以及由于沟通错误不得不进行再熟悉不过的返工。
<ol start="3">
<li>疲倦，疲惫不堪，筋疲力尽</li>
</ol>
在美国，管理者为追求突破极限而感到自豪，对自己家人和朋友说每周工作 70 个小时是一种荣誉的象征。然而，经过不断地研究之后，结果表明，随着每周工作小时数的增加，工作质量会逐渐下降。更高效的工作来自于精力充沛的、积极的和热情的管理者和员工，他们期望为客户的生活带来积极的影响。当一个领导或者员工消耗着生命在工作，并且勉强渡过难关时，他们不可能为客户创造任何效益。
<ol start="4">
<li>不具备有效管理压力的能力</li>
</ol>
我们每个人都曾经有过两种类型的压力：积极压力和消极压力。当我们想要的和我们所拥有的东西之间有轻微的差距时，就会产生积极压力，不过这种压力不会导致我们不知所措。而且，这种压力是可控的，想要的目标是可以实现的。消极压力则完全相反。我们期望和所拥有之间的差距是很难管理的，目标也无法实现。这会导致我们不知所措、失控和无力。管理者需要能够充分利用积极压力，同时减少或消除导致消极压力的因素以及消极压力的影响。然而，现在公司中处理压力的头号策略是：只要功夫深，铁杵磨成针。有时候这个策略是需要的，也是比较好的选择，因为忙碌的管理者往往更偏好勤奋的员工而不是聪明的员工。
<ol start="5">
<li>缺乏时间管理和优先安排的习惯</li>
</ol>
管理者日常工作的紧迫性意味着对工作进行优先顺序安排是必要的，但实际情况并不是这样的。出于战略性考虑，能够尊敬地对老板和客户说“不”是管理者需要掌握的关键技能。当领导看着他们的日程清单，询问相对于战略重点活动，时间的百分之多少是花在了低价值活动上？你觉得会是多少？ 80% ？70% ？ 50% ？导师给我的答案以及我提供给咨询客户的数字往往是 30％。但是，一旦管理者具有较好的优先事项处理能力，以及良好的时间管理能力，就可以将日程的战略使用率提高 25％到50％，这会产生变革性的影响。
<ol start="6">
<li>不了解思维方式对工作表现的重要性</li>
</ol>
在全国的商学院里，几乎没有思维和心理训练方面的课程。没错，心理学的教学内容常常是广泛而且极具理论性的，就像经过实践检验的财务管理和市场营销的课程，以及与社交媒体相关的新课程。
管理者和员工之间的沟通在很多方面决定着财务绩效、市场份额以及人才的获取和留存。当一个管理者的工具中缺少一个像思维方式一样重要的因素时，沟通结果并不会太吸引人。当你看这个清单时，你可以添加使自己感到焦虑的其他因素。几乎所有这些都受到管理者的影响。快乐的员工对于培养愉悦的顾客至关重要。管理者的主要工作之一就是管理员工的思维方式，积极的思维方式有利于维护客户关系，增加客户黏性。
员工如何进行自我对话是至关重要的。有些人可能会觉得，无论他们有多么好的想法，管理层都不会支持他们。如果他们的信仰和自我对话根植于失败的沟通和想法之中，那么他们很难有不一样的表现，除非他们自己告诉自己需要改变。举一个例子，罗伯特是我的新客户，他在医疗健康领域工作。和我的许多客户一样，他告诉我，他每周要工作 70 多个小10时以及他对时间的需求。他感到压抑和沮丧，因为他的每一天都是在被动防御模式中度过的。事情的发展糟糕到他的员工甚至要求他不要那么积极工作，让他们也能轻松一点。当我问由谁来负责他的日程安排，怎么度过每一天时，他坚定地回答：“医院和病人。”
从一个方面来说，罗伯特是正确的：他的工作在很多方面是由医疗健康职业的发展所决定的。在这个职业中，一个人的生活和幸福受到他或她的照顾者的影响。这些专业被“必须现在做出决定的情况”所包围。
但罗伯特忘记了一个关键性的区别：虽然影响他一天的外部因素是真实的，但同样，他对外部因素的反馈也是真实的。罗伯特无法决定每天发生的事情，但他可以决定如何回应这些事情。罗伯特如何回应这些外部因素是由他的两只耳朵之间那 6 英寸（约 15 厘米）的地方（大脑）决定的，而不是他的老板、医院和病人。罗伯特的思维方式掌管着人员、流程和他每天阐述的观点。通过改变思维方式来释放你的潜力是这本书的主要内容。
好消息是，有 7 条原则可以帮助你掌握高效领导的思维方式，开发个人潜能以及团队和组织的潜力，提升绩效。接下来的每一章内容都分别对应各条原则。

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媒体评论

如果你还没读过这本书，你可能比自己意识到的更加迷茫！我们中有太多的人大部分的时间都像困在轮子里的仓鼠一样，片刻不停，没有方向。但在这本书中，作者为我们提供了一个清晰的路线图，即如何通过明确定位来专注于我们的目标，从而脱离仓鼠轮和迷雾！如果你想要一个更加充实的生活，如果你想要缩小现在的位置和期望未来的位置的差距，运用这些原则吧！
——约翰·费尔金斯（John Felkins）戴夫·拉姆齐（Dave Ramsey）指导教练

休 · 布兰分享了他与企业和客户深度合作几十年的工作经验，读者得出一个共同的结论，即缺乏明确性、目标和热爱的专业所需的技能并不足以让一个人成为真正的变革型管理者。
——布莱斯·塞德尔（Bryce Seidl）太平洋科学中心退休总裁兼首席执行官

如果你还没读过这本书，你可能比自己意识到的更加迷茫！我们中有太多的人大部分的时间都像困在轮子里的仓鼠一样，片刻不停，没有方向。但在这本书中，作者为我们提供了一个清晰的路线图，即如何通过明确定位来专注于我们的目标，从而脱离仓鼠轮和迷雾！如果你想要一个更加充实的生活，如果你想要缩小现在的位置和期望未来的位置的差距，运用这些原则吧！ 
——约翰·费尔金斯（John Felkins） 戴夫·拉姆齐（Dave Ramsey）指导教练 
 
休 · 布兰分享了他与企业和客户深度合作几十年的工作经验，读者得出一个共同的结论，即缺乏明确性、目标和热爱的专业所需的技能并不足以让一个人成为真正的变革型管理者。 
——布莱斯·塞德尔（Bryce Seidl） 太平洋科学中心退休总裁兼首席执行官 
 
领导力是我们做出的选择，它不仅仅是一个角色或头衔。成为一名变革型管理者既是一种特权，又是一种责任。这本书提供了一个任何人都可以通过选择成为变革型管理者的模型和框架。 
——迪帕克·格温瓦尼（Deepak Goindwani） CDK 全球产品开发副总裁 
 
基于多年的经验，休 · 布兰提出了实用的提升领导力的建议。从你是谁，你想到哪里去开始，他描述和提供的例子、故事和原则为开启有效变革型领导力的旅程提供了宝贵的指导。 
——杰克·马德（Jack Mudd） 普罗维登斯健康 & 服务（Providence Health & Services）愿景领袖、前高级副总裁 
 
有效的领导力为组织制定战略和愿景，围绕该愿景凝聚他人力量，并确保有正确的文化和人才去执行战略目标。但是，在成为休所说的“变革型领导”之前，你自身必须有清晰的战略和愿景。休·布兰（Hugh Blane）帮助我为自己的生活制定了明确的战略和愿景，现在，这本书将帮助你实现这一目标。 
——蒂莫西·切斯特（Timothy Chester）博士 佐治亚大学信息技术副总裁

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