不懂带团队，你就自己干到死——哈佛商学院备受欢迎的团队管理课程PDF,TXT迅雷下载,磁力链接,网盘下载 -4567网

编辑推荐

★微软、IBM、苹果、丰田等世界500强企业一直用的团队管理法则。万科、联想、阿里、恒大等中国500强企业都在用的团队执行手册。

★将平庸团队打造成王牌之师，将“无用庸才”变“得力干将”。让员工自动自发，让团队自律协作，让结果执行到位，让自己轻松带队，让老板无为而治。

★管理者的时间有限，你只能做*重要的20%的事情，其他80%的工作应该让团队帮你解决。

★培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题。管理只做三件事——授权，指导，要结果，其余80%的问题让团队帮你解决。

内容简介

从琐碎的事物中解脱出来
带出高效精英团队

比尔．盖兹、巴菲特、斯皮尔伯格、孙正义、乔布斯等成功的杰出人士，他们在其有生之年都获得极大的成就，但他们的成功却都不是靠自己单打独斗得来的。毫无疑问，他们都是带团队的行家，而不是干活儿的行家。
一个优秀的领导，不在于他自己是否能干、会干，关键在于他能否识人、用人、管人，能否激发团队的活力和动力。团队管理本质上就是搞定人，搞定了人，你就能轻松带领团队，一路冲上事业*！

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作者简介

尚旭东汇智风云管理咨询机构董事长，知行合一咨询公司董事总经理，徽师萃管理顾问公司董事长；职业管理咨询师、培训师；新财富周刊专家团专家；国际CMC认证管理咨询师，国家注册管理咨询师，中国企业联合会管理咨询委员会委员；中国管理培训联盟A类讲师，浙江大学、清华大学、北京大学、上海复旦、上海交大、武汉大学、中国人民大学、时代光华、泰山管理学院、江西财智名家、西安求索、山东华夏基石等院校机构特聘教授及特约讲师，获评新华日报报业集团《培训杂志》首届“全国百佳管理培训师”。擅长变革管理、战略、团队、企业文化、领导力、创新管理等领域高中层培训和企业管理咨询项目服务。曾在海尔集团、大名实业、金鹃国际广告集团等多家企业任职中高层管理职务。服务企业有：中国移动、中石油、中国银行、一汽奥迪、上海大众、解放军5720工厂、奇瑞汽车、华润集团、老村长酒业、口子窖、金彩山酒业、大唐电力、神华集团、西飞集团、隆平高科等。著有图书《老板不严团队难带》《管理就是带团队》《中层主管白金手册》。
陈培松

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目　　录

第一章 // 001
想升职？先做好带团队的准备

先问自己：别人为什么要跟着我混？ // 002
找到适合自己的领导风格，这很重要 // 005
下属到领导的距离，差的不是能力，是思维 // 008
让下属真正佩服的领导，必须有两把刷子 // 012
想带团队，必须有开放的思想和胸怀 // 015
在团队成员面前，一定要有强大的自律能力 // 019
带团队的人，一定要有一颗强大的内心 // 022
做好博弈的准备，领导要有原则地进行妥协 // 025

第二章 // 029
别再给员工讲道理了，没人听

第一章  //  001
想升职？先做好带团队的准备
 
先问自己：别人为什么要跟着我混？  //  002
找到适合自己的领导风格，这很重要  //  005
下属到领导的距离，差的不是能力，是思维  //  008
让下属真正佩服的领导，必须有两把刷子  //  012
想带团队，必须有开放的思想和胸怀  //  015
在团队成员面前，一定要有强大的自律能力  //  019
带团队的人，一定要有一颗强大的内心  //  022
做好博弈的准备，领导要有原则地进行妥协  //  025
 
第二章  //  029
别再给员工讲道理了，没人听
 
好的团队领导都是会讲故事的高手  //  030
性格软弱的人无法成为好领导  //  034
克制“好为人师”的本能：问对问题，让员工自己找答案  //  037
员工永远只看领导做什么，而非说什么  //  041
如果你强调什么，就检查什么  //  044
不要试图在员工有情绪的时候讲道理  //  048
把居高临下的绝对权威转换为平等对话  //  051
 
 
第三章  //  055
如何说，才能让下属做得更好
 
下属汇报坏消息时，不要急于训斥  //  056
用建议的口吻来下达工作指令  //  059
对业绩差的下属，先认可再找原因  //  062
随时肯定下属们的成绩  //  065
与爱发牢骚的员工推心置腹地谈一谈  //  068
好的团队领导，会主动去听员工说什么  //  072
十句空泛的说教不如一句真诚的赞美  //  076
 
 
第四章  //  081
从被动执行到主动工作，只差一个目标
 
没有目标的团队只能是一群散兵游勇  //  082
说服大家认同共同梦想，而不是来为你干活儿  //  085
目标越清晰，团队的战斗力越强  //  089
设置富有挑战性的目标，激发员工最大潜力  //  092
聚焦团队资源，致力于目标的实现  //  096
分解团队计划，轻松完成业务目标  //  099
调用你的资源，帮员工解决问题  //  102
不要设定没有期限的目标  //  105
 
 
 
第五章  //  109
培养危机感，消除团队的惰性细胞
 
最危险的情况是团队领导意识不到危险  //  110
为什么羊群总被袭击？因为没有危机感！  //  113
要把压力传递给每一个成员和头儿  //  116
引入鲶鱼式成员，盘活沉闷的团队  //  119
带一个放大镜，每天在团队里找问题  //  123
“锯掉员工的椅背”，清除惰性细胞  //  126
标杆学习，在团队中树立榜样  //  129
坚决避免“低级错误重复犯”  //  132
敢罚就敢奖，左手拿大棒，右手扣帽子  //  135
 
 
第六章  //  139
高效授权，把合适的人折腾成团队骨干
 
真正的领导是管人的，而不是做事的  //  140
不用担心，授权并不会危及你的职权  //  142
选合适的人，授权合适的事  //  146
明确哪些权能授，哪些权不能授  //  149
授权还在考虑论资排辈？赶紧醒醒吧！   //  152
信任员工，授权后不轻易干预  //  155
制约授权，更能发挥员工的才能  //  158
 
 
第七章  //  163
团队协作，创造不可能的奇迹
 
失败的团队没有成功者，成功的团队成就每个人  //  164
马云为什么认为“取经团队”最完美？  //  167
最伟大的力量，就是同心协力  //  170
用独特的眼光发现下属的优势  //  174
不让任何人掉队：帮助从未找你求助的员工  //  177
后台硬的下属不可得罪，但也绝不姑息  //  180
矛盾当前，火上浇油没有任何好处  //  184
慎重对待下属的“小报告”  //  187
对不服管理的刺儿头念念 “紧箍咒”  //  190
别给“爱哭的孩子”奶吃  //  194
让团队“老人精”付出点儿代价  //  197
 …………

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前　　言

前言
作为团队领导，没有谁不希望自己带领的是一个伟大的团队，员工都能相处融洽，大家都很拼命地工作，争相为团队做出更大的贡献。然而现实情况是，绝大多数领导在很多时候并不是非常信任自己的员工。他们每天穿梭在团队的各个角落，试图跟踪了解每一个员工的工作情况，想通过这种方式确保大家不会犯错，并认为这是管理者的日常。
很多领导就在这种“忙碌”中身心俱疲，结果自己想要的效果并没有达到，于是慨叹“管理之难，难于上青天”。殊不知，正是因为不懂带团队，他们才会这么忙碌却又收不到成效。很多领导的失败之处就在于，他们想当然地认为，如果不确保自己时刻都掌控着员工的一切，整个团队就会乱套；却不知，正是他们这种“掌控”，降低了团队的工作效率。
曾经有一位经理，他努力确保团队中的每一件小事都不出问题，尽管他手下有几十号员工，但他还是忙得脚不着地：参加公司绝大部分的会议，员工有任何问题他都倾力帮忙，不放过任何一个可以把控的细节……结果团队效率却非常低，最明显的表现就是员工不爱思考了，更不能独立解决问题。团队的大部分事务都交给他一个人了，虽然他疲于奔命，却仍然导致一些重要的工作严重滞后。

前言
     作为团队领导，没有谁不希望自己带领的是一个伟大的团队，员工都能相处融洽，大家都很拼命地工作，争相为团队做出更大的贡献。然而现实情况是，绝大多数领导在很多时候并不是非常信任自己的员工。他们每天穿梭在团队的各个角落，试图跟踪了解每一个员工的工作情况，想通过这种方式确保大家不会犯错，并认为这是管理者的日常。
    很多领导就在这种“忙碌”中身心俱疲，结果自己想要的效果并没有达到，于是慨叹“管理之难，难于上青天”。殊不知，正是因为不懂带团队，他们才会这么忙碌却又收不到成效。很多领导的失败之处就在于，他们想当然地认为，如果不确保自己时刻都掌控着员工的一切，整个团队就会乱套；却不知，正是他们这种“掌控”，降低了团队的工作效率。
    曾经有一位经理，他努力确保团队中的每一件小事都不出问题，尽管他手下有几十号员工，但他还是忙得脚不着地：参加公司绝大部分的会议，员工有任何问题他都倾力帮忙，不放过任何一个可以把控的细节……结果团队效率却非常低，最明显的表现就是员工不爱思考了，更不能独立解决问题。团队的大部分事务都交给他一个人了，虽然他疲于奔命，却仍然导致一些重要的工作严重滞后。
     接下来的发展不言而喻，他的团队越来越低效，最终公司撤销了他的经理职位。在团队管理中有一个致命的陷阱：当领导者为自己的异常忙碌而自我感觉良好，感觉自己为公司创造了很多价值的时候，其实背后隐藏的是正在快速堆积的层层危机。
     那么如何才能有效地管理团队，既让员工的工作效率得到提高，又能让领导自己稍微轻松一些呢？如何才能提高团队的执行力，让领导不用时刻监督这一切呢？当团队遇到危机的时候，又如何保证员工不会产生其他想法，而是紧守岗位，力求拯救团队于水火呢？这是每个领导都必须思考和解决的问题，因为只有这样，才能真正带好团队。
     俗话说，一流的团队必须要有一流的团队精神。所谓团队精神，就是规范的制度、明确的团队目标，以及良好的凝聚力、执行力和战斗力。而在这些因素中，凝聚力和规范的制度则是最为核心的关键点。以凝聚力为例，想要打造良好的团队凝聚力，领导就必须加强自己与员工沟通的能力。因为，凝聚力就建立在彼此沟通顺畅的基础之上。
     至于规范的制度，则是保障团队稳定运行的基础。有句话是这样说的：“靠人管人不如靠制度管人。”为团队制定一套详细的规章制度，制度面前人人平等，如此一来，就能在最大限度上避免人情世故对团队的侵蚀，使员工与领导、员工与员工之间的关系保持在一个相对纯粹的水平上。因此，作为领导，一定要高度重视团队制度的建设和实施。
     此外，领导也需注重自身能力的提升。俗话说得好，打铁还需自身硬。如果领导自身没有过人的实力，不能为员工做出榜样、表率，那么即使再怎么运用管理手段，也很难获得员工的信任。想要让员工心服口服，领导就必须得有“两把刷子”才行。
    这里的“两把刷子”，说的也不只是技能。比如有的领导就困惑：“我的能力也不比员工差啊，为什么他们还是不服气？”单单是技能上的优异，并不是成为领导的前提条件，更不是必备条件。领导最大的本事不在于干活儿，而是把人才笼络在自己身边。
     刘邦说过：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不用，此其所以为我擒也。”
      刘邦说得很明白，论行军打仗，他比不上张良，也比不上韩信，论治国他更是远远比不上萧何，但为什么他打败了项羽，夺得了天下？简单，会用人而已。
      一个优秀的领导，不在于他们自己的能干、会干，也不在于他个人的事必躬亲，最最关键的本事，就在于他能否识人、用人，能否激发团队的最大活力和动力。否则，即使他的个人能力突破天际，做事鞠躬尽瘁、累死苦死，恐怕也很难有大成就。
       总而言之，团队管理本质上就是管人，管好了人，领导就能在轻松中带领团队势如破竹，一路冲上事业的高峰。让我们一起来思考，如何做一个懂得带领团队的领导，找到最有效的方法，将自己从琐碎的事物中解脱出来，而又能提高团队的效率。
 
尚旭东　陈培松
尚旭东　陈培松

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媒体评论

中国商业社会，就广义上而言，已经进入“团队管理”时代，经理团队管理能力已成为一种基础设施型的标配能力。任何行业、企业、部门或是个人，若是缺少团队管理水平，都可能在商业竞争中被淘汰。
——泰山管理学院院长马方
管理团队不再是耗时费力的体力活，管理精细化和团队凝聚力的理念越来越深入人心，要完成这样的蜕变，不仅要有系统的方法论，还需要有清晰的知识图谱，去看尚旭东老师和陈培松老师的这本书可以得到答案。
——江西财智名家秘书长余欣永
团队管理是企业发展中必不可少的环节，如同尚旭东老师前几本书著作“中层主管白金手册”、“管理就是带团队”、“老板不严团队难带”中所提及的概念和案例，这本和陈老师合作的著作，把团队管理的精髓进一步升华和阐述，会帮助中国企业快速成长。
——西安求索文化公司董事长方波

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第一章
想升职？
先做好带团队的准备

先问自己：别人为什么要跟着我混？
马云说：“一个员工离开，有很多原因，但其中有两条最为重要：一是给的钱不够，让他感觉自己的付出收入比不对等；二是感觉跟着你混没有前途，看不到希望。”想要成为领导，首先要琢磨的就是，员工为什么愿意跟着自己混，而不是跟其他人。

史玉柱当年的经历在今天早已不是什么秘密。一夜之间，他从亿万富翁成为背负两亿债务的“亿万负翁”。但即便在这种情况下，他的核心团队依然没有离开他。为什么他能吸引这么多人不计报酬地跟随他？他又是凭借什么才做到了这一步的？
有人采访了费拥军——一个一直跟了史玉柱20多年的骨干，在史玉柱落难的那段时间里，他对其不离不弃。记者见到他时，他显得很苍老。因为巨人在“落难”后一两年他居无定所，四处游击、坐硬座，住30块一宿的招待所，甚至他还跟爱人产生了分歧，最终劳燕纷飞。
当记者问他为什么跟着史玉柱时，他说：“兄弟有难，不能抛下不管！”
费拥军说史玉柱很懂他们这些人，也知道他们不会轻易离开他，所以自从巨人集团倒下之后，史玉柱本人就一直憋着一股劲儿，想要还清债务，东山再起。费拥军他们则相信史玉柱的能力，知道他只要去干，就一定有成功的机会，所以愿意跟随他。

有人说，领导要靠感情留人，以情动人。固然，感情有时候具有不可替代性，但除此之外，必定还有其他的因素。通常来讲，最重要的就是收入，其次便是希望。
提供足够的报酬，即使暂时不行，也要让员工看到你的潜力

第一章
想升职？
先做好带团队的准备
 
先问自己：别人为什么要跟着我混？
马云说：“一个员工离开，有很多原因，但其中有两条最为重要：一是给的钱不够，让他感觉自己的付出收入比不对等；二是感觉跟着你混没有前途，看不到希望。”想要成为领导，首先要琢磨的就是，员工为什么愿意跟着自己混，而不是跟其他人。
 
史玉柱当年的经历在今天早已不是什么秘密。一夜之间，他从亿万富翁成为背负两亿债务的“亿万负翁”。但即便在这种情况下，他的核心团队依然没有离开他。为什么他能吸引这么多人不计报酬地跟随他？他又是凭借什么才做到了这一步的？
有人采访了费拥军——一个一直跟了史玉柱20多年的骨干，在史玉柱落难的那段时间里，他对其不离不弃。记者见到他时，他显得很苍老。因为巨人在“落难”后一两年他居无定所，四处游击、坐硬座，住30块一宿的招待所，甚至他还跟爱人产生了分歧，最终劳燕纷飞。
当记者问他为什么跟着史玉柱时，他说：“兄弟有难，不能抛下不管！”
费拥军说史玉柱很懂他们这些人，也知道他们不会轻易离开他，所以自从巨人集团倒下之后，史玉柱本人就一直憋着一股劲儿，想要还清债务，东山再起。费拥军他们则相信史玉柱的能力，知道他只要去干，就一定有成功的机会，所以愿意跟随他。
 
有人说，领导要靠感情留人，以情动人。固然，感情有时候具有不可替代性，但除此之外，必定还有其他的因素。通常来讲，最重要的就是收入，其次便是希望。
提供足够的报酬，即使暂时不行，也要让员工看到你的潜力
收入，关系到员工的个人生活是否能够得到改善。俗话说，民以食为天。这一点是任何感情、理想和文化道德都掩盖不了，也代替不了的东西。从员工的角度讲，我跟着你干，如果连一口饱饭都吃不上，又有什么意义呢？这样的领导，注定无人问津。
有了基本的物质保障，员工才有精力，才有能力去考虑其他的东西。是以，如果领导老想着用一些“高大上”的东西去说服员工，企图用事业心、团队文化之类的东西去淡化收入的重要性，那么他一定不是一个聪明的领导，最后也会以失败告终。
当然，更关键的是，钱不是万能的，但没有钱却是万万不能的。事实就是，没有哪个员工愿意跟着一个连自己的生活都不能保障的老板。想要别人跟着我们干，就必须展现足够的实力，告诉他们：“跟我混，有你肉吃，有你汤喝！”虽说这样做有些俗气，但绝对简单、有效。
如果是一些初创业、初带队的领导，暂时还不具备提供丰厚报酬的条件，那也应该展现出自己与众不同的一面，让员工看到你的实力和潜力，同样也能吸引人才来投。
 
弄清楚员工的价值观，彼此的思维方式要契合
举个简单的例子，为什么当下很多人都在抱怨90后的年轻人跳槽太频繁，或者难以管理，即使是身在华为这样的大型企业，也是说走就走，不带一丝含糊？是工资不够高吗，待遇不够好吗？别开玩笑了，主要的原因，仅仅是价值观不符。
在物质生活日益富足的今天，很多年轻人对职业岗位的要求，已经不再局限于薪水的高低，还延展到了更深层的领域，比如对一些问题的看法、对人生的追求等。如果领导不能提供当代年轻人想要的那种氛围和环境，同样留不住对方的心。
与时俱进，不要固守传统的“领导架子”
在传统思维中，领导对于员工而言，有着很大的权威和威慑力。然而，斗转星移，时移世易，当下早已不再是“官大一级压死人”的等级社会，如果领导还总是端着架子摆谱儿，是很难吸引到优秀人才的。
带领团队就是征服别人，让对方心甘情愿地为你做事或提供帮助。想要做到这一点，领导就必须付出等价的筹码，可以是感情，更可以是物质报酬。
总而言之，想要让别人跟自己混，就要弄清楚他们想要的以及自己能提供的。想吃肉的给肉，想“表演”的就为他搭建舞台。如此，员工自然对我们青睐有加。
 
找到适合自己的领导风格，这很重要
每个人都有自己的性格，或刚烈，或沉静，或大胆激进，或保守内敛。想要改变一个人的性格是很困难的，所谓“江山易改，本性难移”。因此，与其强行扭转我们的性格，逼迫自己成为另一个人，倒不如逆向思考，挖掘我们性格中的优势，然后将其扩大。
 
刚当上经理那会儿，杨小姐一直学习自己的老经理，采取“与员工打成一片”的方式来管理团队。因为她的老经理告诉她，现在的年轻人已经不是几十年前了，对权威没什么敬畏心，如果不能跟他们打成一片，是很难真正打动他们，让他们听话的。
鉴于多年来老经理一直是全公司最出色的经理，杨小姐将这些教导奉为真理。然而，没过多久她就发现，自己似乎做不到老经理说的那样。她天生就是那种严肃比幽默多一点儿的人，也不擅长交际，以至于怎么做也无法让员工产生亲近感。
认清了这一点之后，杨小姐决定尝试着按自己的本性来管理。她的逻辑缜密，战略眼光也不错，配上严肃的管理，整个团队的风气立刻转变——员工不再散漫了，她也不用为如何与员工交流发愁了，整个团队工作效率不知比之前好了多少。
 
领导风格，是领导在个人经历、领导实践中逐步形成的一种领导方式，这种方式或严肃铁血，或随和可亲，在管理中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导都有其与工作环境、经历和个性相符，但又与其他领导相区别的风格。
不同的人有不同的领导风格。弄清楚自己属于哪种类型，我们便可了解自己真正在意什么、如何下决定，以及做任何事背后的原因，也就能结合众人之力，完成我们想做的工作。简言之，弄清自己的领导风格，能最大限度地发挥我们的领导才能。
更进一步来说，如果领导能够搞清楚自己的领导风格，那么在此基础上，甚至还能有意识地主动改善、改变自己的领导风格，以形成更符合当今时代环境的领导方式。如今，很多大公司、企业都在做这种努力，让年轻的领导者接受公司所推崇的领导风格，甚至通过一些培训改变他们的领导风格，目的便是让其更加适应公司的发展。
但是，这种做法有一个巨大的风险：最符合时代的领导风格，不一定最适合每一个人。如果不是最适合自己的领导风格，那么在工作实践中，其效果就会大打折扣。
最理想的状态是，领导首先充分了解自己的领导风格，熟练运用，然后再从其他的领导风格中汲取精华，用以完善自身，做到在各种风格中自由切换。这样一来，就能兼具各家之长。问题是，怎么才能判断一种领导风格是否最适合自己呢？
在《五型领导者》一书中，作者将领导分为五种类型：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型和变色龙型。该书的作者认为，每种类型的领导都有各自的特质，与其盲目学习那些笼统又低效的“大众”管理方法，不如挖掘自身的特质，培养自己的管理思维。
老虎型领导，支配欲强
这类型的领导通常胸怀大志，勇于开创和冒险，敢于挑战未知。他们的行事风格：做决策时，喜欢运用权威；自身的工作效率高，对自我的管理能力也很强。
孔雀型领导，表达力强
孔雀型的领导，指的就是那些社交能力强、热情幽默、乐观和善，又善于察言观色和自我宣传的人。他们既自信也信任别人，是鼓舞士气知人善用的好手。
考拉型领导，平易稳健
这类领导平易随和、冷静自持，对待员工不苛求，是那种坚韧型的领导，即使面对困境也能泰然自若，更重视长远规划，但他们通常缺乏“敢为人先”的勇气。
猫头鹰型领导，追求精确
这类领导一般是思考多过表达、内敛沉稳、做事条理分明又极具责任感的人，带有完美主义的倾向。他们大多有着严格的是非观和公平标准，一般不冒险。
 
变色龙型领导，灵活中庸
变色龙，灵活多变，对环境的适应性超级强。同样，这类的领导也具备这样的特点，擅长整合内外资源、兼容并蓄。他们会依据团队及所处环境的情况随时调整自己。
总之，越是对自己认识深刻的领导，他们所带领的团队就越是成功。想要成为卓有成效的领导，我们就必须先认识自己，将自己先天的优势不断扩大。因此，认识自己，然后超越自己，做到在各种领导风格中自由切换，是成为优秀领导的必经之路。

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