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√被梁宁称为有逻辑、有规则还有温度的书。被邓康明称为纯粹的阿里味和阿里精神管理者。湖畔大学副校长卢洋说俞朝翎是对阿里了解真实全面的人，被新潮传媒创始人称本书为有方法和场景指导的书。
√管理的颗粒度：把管理的几个关键的要素做细分，让管理者看此书时能够针对自己的问题找到解决的方法，通俗易懂，易于学习。
√增长的价值和意义。平衡增长和不平衡增长很多企业多有表现和偏差，很多企业过多的依赖于新业务的拓展而忽略了管理在业务发展中的基础性作用，在不平衡中找到平衡业绩的确定性，是本书的价值。

内容简介

面对当前的经济形势，所有企业都在开源节流。在这样的大背景下，销售带来业绩增长（现金流）对于企业和个人的重要性不言而喻。其实，单纯增长远远不够，那么如何做到持续甚至爆发式业绩增长呢？在阿里巴巴任职13年的铁军主帅，一手打造了阿里巴巴旗下风格剽悍、充满战斗力的中供铁军，并被马云称为阿里巴巴的“定海神针”的俞朝翎在这本书中系统复盘了他的心法——业绩增长九大关键。
这本书以实干为基调，不仅深度挖掘实现业绩增长的关键步骤——管理基础、目标策略、组织设计、人才升级、绩效管理、拿到结果、培育强将、团队建设、文化塑造，还剖析了阿里铁军主帅的实战心得，如开发员工的心力、体力、脑力，明确目标的心动点和成就点，对KPI实行双轨考核，推动队伍成长进化的“五狂”（狂跑、狂问、狂总结、狂训练、狂分享），保证业绩不下滑的金银铜牌制度，复盘反思的Review法，北斗七星选人法……让管理工作更具操作性和颗粒度。面对当前的经济形势，所有企业都在开源节流。在这样的大背景下，销售带来业绩增长（现金流）对于企业和个人的重要性不言而喻。其实，单纯增长远远不够，那么如何做到持续甚至爆发式业绩增长呢？在阿里巴巴任职13年的铁军主帅，一手打造了阿里巴巴旗下风格剽悍、充满战斗力的中供铁军，并被马云称为阿里巴巴的“定海神针”的俞朝翎在这本书中系统复盘了他的心法——业绩增长九大关键。

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作者简介

俞朝翎（俞头）
阿里巴巴原B2B直销总经理（中供铁军主帅），6000铁军总指挥，13年阿里人，亲身经历并参与了中供铁军从建立到辉煌的全历程，是中供铁军的重要见证者、建设者和奠基人，被马云称为阿里巴巴的“定海神针”。不仅在21世纪初就带领团队每年创造40亿元营收，还培养了两位集团合伙人、一位集团副裁，以及众多销售冠军和集团高管。带领的中供铁军被马云称为具有“阿里味”和战斗力的部队。离开阿里后，投身于企业教育行业，先后创立创业酵母和酵母商学院。

目　　录

自序　
学心法：管理者必备的素养　
01视人为人：管理方法不管用，是因为没有管到“心”　
02管理要义：管理要通过别人拿结果　
03管理进阶：管理要使众人行　
01合理定目标，别被目标打脸　
02谋定而后动，围绕目标选对执行策略　
03商业模式九法：让执行策略真正落实　
01符合业务的组织架构设计　
02用大中台武装业务前线　
03解密赋能业务的阿里政委体系　
04清晰制定岗位职责　
01画出“美人图”，遇见对的人　
02人才盘点，给组织做一次体检

自序　 学心法：管理者必备的素养　 01视人为人：管理方法不管用，是因为没有管到“心”　 02管理要义：管理要通过别人拿结果　 03管理进阶：管理要使众人行　
定目标：方向与策略对了，路才好走　 01合理定目标，别被目标打脸　 02谋定而后动，围绕目标选对执行策略　 03商业模式九法：让执行策略真正落实　
搭班子：组织架构够敏捷，业务才能跑得快　 01符合业务的组织架构设计　 02用大中台武装业务前线　 03解密赋能业务的阿里政委体系　 04清晰制定岗位职责　
选人才：管理最大的浪费是在错误的人身上花时间　 01画出“美人图”，遇见对的人　 02人才盘点，给组织做一次体检 03知人知面知心，面试中的“望闻问切”法　 04扶上马，送一程：空降兵如何落实　
做激励：让员工从被迫执行到主动行动　 01扣动员工的心灵扳机，激发无限可能　 02向下传达目标，先要“定对”再“管对”　 03对得起雷锋：如何做好绩效考核　
出业绩：如何正确追过程、拿结果　 01业绩提升三大抓手：量、技能与心态  　 02可复制的执行力：如何让团队上下同力　 03阿里上市背后的“金银铜牌制度”　 04为什么大多数公司的复盘都是浪费时间　
育强将：打破业务增长的边界　 01员工能力上不去，十六字方针搞定员工辅导　 02老员工失去激情，如何带他突破天花板　 03怕明星员工离职？体系化培养业务接班人　 04管理要有高压线，让员工知道不能做什么　 05学会解聘：如何应对不适合团队的人　
建团队：带团队就是带人心　 01信任是管理的基础　 02如何解决团队里的利益纠纷 　 03让新老员工快速融合　 04做好团队建设　
炼文化：业务管理的最高境界　 01企业文化：卓越公司与优秀公司之间的天堑　 02文化萃取：4个步骤提炼你的团队文化　 03文化落实：4个阶段把文化种到员工心里　 04文化应用：打造战斗文化

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03阿里上市背后的“金银铜牌制度”
所谓重赏之下必有勇夫，一个好的激励制度，会极大地提高员工的能动性，让他敢于挑战更艰巨的任务。一个有问题的激励制度也会极大地打消员工的积极性，或者只能阶段性地提升员工的积极性，甚至牺牲长远利益来获得短期利益。如何制定一个能持续激励员工的制度呢？
很多公司使用的销售激励制度是阶梯式的，比如一个月做到10万元，会给10%的提成，做到30万元给15%，等等。这样的制度好不好？好，因为它会让员工知道做得越多，得到的越多，会让员工在考核周期内使劲往前冲。但是它也有一个问题，就是业绩产出会不平稳。比如有的员工这个月做了30万元，拿了15%的奖励，下个月因为一些原因懈怠了，在开头的时候没有做好，心里就会想反正上个月拿了不少，这个月就这样吧。于是他会把一些可能成交的单子放到下个月，以冲刺下个月的高提成。可是到了下个月，未必就能成交。所以这种激励制度就会造成业绩波动，一个月高，一个月低。对公司来说，很重要的一点是保持业绩稳定高速增长，而不是这种波浪式增长，特别是对一些上市公司而言更是如此，业绩的波动会极大地影响股市。阿里是如何解决这个问题的呢？
21世纪初的时候，阿里想上市，所以业绩不能出现忽高忽低的情况。经过一段时间的研究，我们最终采用了“本月业绩决定下个月牌级”的制度，也就是本月的业绩决定下个月的提成比例。当时我们把提成的阶梯比例划分成三档，即金牌、银牌、铜牌。
比如业绩6万元以下是铜牌，提成是9个点；6万元～10万元是银牌，提成是12个点；10万元以上是金牌，提成是15个点。
一个新入职的员工按照正常的逻辑，提成比例应该是15个点，能拿15000元。但在按照当月业绩决定下月提成的逻辑下，由于他刚入职，提成比例只有起始的9%，所以这个月他的业绩是9000元，少了很多。但他第二个月的牌级提成点是15个点，这样的话他在高提成的刺激下，第二个月不得不努力干，如果做少了岂不是浪费了15个提成点？所以做完第一个月，在第二个月就会更努力拿到更好的业绩，第二个月拿到了好业绩，同时把第三个月的提成比例也提高了。这是一个正向循环，做得越多，拿得越多，拿得越多，做得会更多。所以他会一直努力，哪怕有一个月开头做得不好，也不会懈怠，因为他知道这个月做得不好，下个月肯定更不好过。
阿里自从采用这个制度以后，业绩整体上都是稳步增长的。这个制度对阿里后来的上市也发挥了很大作用。
这个制度也需要一些配套制度。曾经有一家公司用这套制度，执行了两年，甚至还聘用了阿里的大区总经理帮忙落实，但最后还是没有取得理想的效果。于是他们找我做交流，说：“你看看这个情况，这个制度我们都是原封不动复制过来的，却搞不下去了，你帮我出出主意。”于是我分析了一下他们的执行情况，发现问题出在架构里很重要的岗位——主管，主管岗位没有设置好，进而破坏了这个制度的执行。

03阿里上市背后的“金银铜牌制度”
业务执行过程中有一个很关键的点，即如何让业务人员保持高昂的情绪，最常见也最有效的方法就是物质激励。 所谓重赏之下必有勇夫，一个好的激励制度，会极大地提高员工的能动性，让他敢于挑战更艰巨的任务。一个有问题的激励制度也会极大地打消员工的积极性，或者只能阶段性地提升员工的积极性，甚至牺牲长远利益来获得短期利益。如何制定一个能持续激励员工的制度呢？ 很多公司使用的销售激励制度是阶梯式的，比如一个月做到10万元，会给10%的提成，做到30万元给15%，等等。这样的制度好不好？好，因为它会让员工知道做得越多，得到的越多，会让员工在考核周期内使劲往前冲。但是它也有一个问题，就是业绩产出会不平稳。比如有的员工这个月做了30万元，拿了15%的奖励，下个月因为一些原因懈怠了，在开头的时候没有做好，心里就会想反正上个月拿了不少，这个月就这样吧。于是他会把一些可能成交的单子放到下个月，以冲刺下个月的高提成。可是到了下个月，未必就能成交。所以这种激励制度就会造成业绩波动，一个月高，一个月低。对公司来说，很重要的一点是保持业绩稳定高速增长，而不是这种波浪式增长，特别是对一些上市公司而言更是如此，业绩的波动会极大地影响股市。阿里是如何解决这个问题的呢？ 21世纪初的时候，阿里想上市，所以业绩不能出现忽高忽低的情况。经过一段时间的研究，我们最终采用了“本月业绩决定下个月牌级”的制度，也就是本月的业绩决定下个月的提成比例。当时我们把提成的阶梯比例划分成三档，即金牌、银牌、铜牌。
 比如业绩6万元以下是铜牌，提成是9个点；6万元～10万元是银牌，提成是12个点；10万元以上是金牌，提成是15个点。 一个新入职的员工按照正常的逻辑，提成比例应该是15个点，能拿15000元。但在按照当月业绩决定下月提成的逻辑下，由于他刚入职，提成比例只有起始的9%，所以这个月他的业绩是9000元，少了很多。但他第二个月的牌级提成点是15个点，这样的话他在高提成的刺激下，第二个月不得不努力干，如果做少了岂不是浪费了15个提成点？所以做完第一个月，在第二个月就会更努力拿到更好的业绩，第二个月拿到了好业绩，同时把第三个月的提成比例也提高了。这是一个正向循环，做得越多，拿得越多，拿得越多，做得会更多。所以他会一直努力，哪怕有一个月开头做得不好，也不会懈怠，因为他知道这个月做得不好，下个月肯定更不好过。
这个方法也可以避免员工留单的问题，也就是原本在当月决定当月牌级的时候，员工就会把单子压着，压到下一个月，冲刺高提成。当这个月业绩决定下个月牌级的时候，能签的单他会立马签掉。这就会降低留单的冲击力，让业绩有一个持续增长的过程。 阿里自从采用这个制度以后，业绩整体上都是稳步增长的。这个制度对阿里后来的上市也发挥了很大作用。 这个制度也需要一些配套制度。曾经有一家公司用这套制度，执行了两年，甚至还聘用了阿里的大区总经理帮忙落实，但最后还是没有取得理想的效果。于是他们找我做交流，说：“你看看这个情况，这个制度我们都是原封不动复制过来的，却搞不下去了，你帮我出出主意。”于是我分析了一下他们的执行情况，发现问题出在架构里很重要的岗位——主管，主管岗位没有设置好，进而破坏了这个制度的执行。
具体体现在以下三个方面。 第一，主管没有做好赋能工作，没有按照业务漏斗图的流程帮助员工提升量和技能，稳定心态，没有帮助员工储备A类客户，特别是没有帮助下个月可以拿到金牌的员工。到了下个月，由于A类客户储备不足，业绩就做得一般，不仅浪费了高提成点，而且到下下个月提成点也不会很高。这样金银铜牌就会从原本的正向循环，变成恶性循环。 第二，主管自己没有形成每月、每周、每日的工作习惯，没有标准化的动作，没有做好检查监督工作，也没有帮助员工建立每月、每周、每日的工作习惯，导致过程量不可控。金银铜牌是从结果量上进行激励，但要想有一个好的结果必须要有好的过程，也就是过程量要得到控制，这就必须依托每月、每周、每日的习惯。所以金银铜牌的落实必须和前文提到的业务漏斗和工作习惯相结合。 第三，主管抢单。销售主管有两种：一是既考核团队业绩，本人也有业绩指标；二是只考核团队整体业绩，没有个人业绩指标。第一种又带团队又拿业绩，主管就很容易忙着自己做业绩，甚至会出现抢单的状况。
所以主管辅导员工的时间和精力就会减少，员工的能力就得不到成长，业绩自然就提高得慢，同时员工满意度也会降低，长此以往，团队就会出问题。第二种情况会好一些，主管不会直接抢单，但是也有一个问题——暗箱操作。主管自己签单，他跟张三说：“凡是我签的单子，80%的提成给我，20%给你，你干不干？”张三肯定干。因为有了业绩，员工下个月的牌级就高了，同时还有20%的收入。为了避免主管抢单或者暗箱操作，在阿里我们规定主管只负责带团队，自己不用做业绩，同时有一条高压线：凡是暗箱操作的，一经发现，主管和员工会立即被开除。我们会告诉所有组员，哪一个主管敢向你要钱，这个主管就会被开除，同时你也会被辞退。因为收贿受贿是一条线的，这个制度非常清晰。这样主管就会全心全力辅导员工，提升员工的能力，解决员工的问题，从而提升团队整体的业绩。 当然也有一些特例，在销售中有一个场景叫作授之以鱼，而非授之以渔。“鱼”就是直接结果，主管自己签单，然后把业绩送给下属。同时，业绩也要归下属。我们之前有一个新员工在试用期快结束时业绩还不达标，但我们觉得这个员工的态度、价值观都很好，他很努力，我们教给他的方法他都在用，只是差点火候，所以包括主管在内，我们所有人都帮他拿单。他在最后五天把单子签了回来，于是就留了下来，从第四个月、第五个月开始，他的业绩就飞快上涨，后来还成为我们的销售冠军。
如何判断员工是不是值得帮助呢？ 第一，看他是否努力。第二，看他对这个事业是否足够喜欢。第三，看他对于成功的渴望是否足够大。第四，看他的价值观好不好。如果他符合这四条，就值得帮，我们就会帮他拿单，让他活下去。以后再有新员工让他带的时候，他就会想起当时我们带他的时候所做的事情，也会尽心尽力帮徒弟活下去。在阿里，我们称兄弟情为老员工带新员工，虽然我没有义务帮你拿业绩，但你是我的徒弟，我会无偿帮你签单，让你活下去，因为以前我的老板及师傅也是这么对我的。这就是文化，文化就是依靠这种传帮带一代一代往下传的。 对于主管的提成，我们是按照团队产出业绩的一定比例作为主管提成，所以主管要想拿到高收入就需要尽心尽力帮助员工，帮助员工实现更好的结果，这样他的收入也会更高。 当然，在这个过程中要避免一种状况，即主管只帮助那些业绩好或自己喜欢的人，而忽略那些业绩还有待提升的员工。从人性上讲，老师只喜欢好学生。这就需要通过管理制度规避这个人性的弱点，我们在第8章第2节会详细讲解。 除此之外，还有一种情况，在业务端，金银铜牌制度取得了效果，业绩每月都在稳步上涨，但利润却没有上去，也就是公司营收上涨了，但利润下降了。背后原因就是在设置提成点数的时候没有考虑财务情况，没有计算利润点。在阿里，我们的提成制度都是经过财务部门精准测算的，财务在业务过程中会起到副驾驶的作用。所谓副驾驶，就是财务在业务发展的过程中要通过对数据的分析、核算、预算，向业务管理者提出理性的建议。通常建议有两种：“踩刹车”就是发现业务部门速度太快，有隐患，就要去制止，减减速；“加油门”就是发现业务部门有些保守，比如营销预算不肯花，那就可以提一些建议让业务部门步子大一点。 任何一项制度的背后都是一套体系化的东西在互相支撑。
金银铜牌制度的背后是业务漏斗、工作习惯、财务制度在互相支撑。

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