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产品特色

编辑推荐

1.白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变简单。用因果链链接变量，把复杂系统变成简单易理解的因果链，这是搭建模型的基本功，也是成为智者的起点。
2. 一副全新的看商业世界的洞察力眼镜，在关系千万重当中，摸清底层逻辑，找出问题关键，破解决策难题，这是商业顾问的核心能力，也是本书要传递的核心价值。
3. 无论是创业者、管理者、企业家，还是一个生活在商业世界的普通人，都需要看透当下商业环境，洞察商业趋势，找好自己用力的方向。

内容简介

商业顾问为什么能给各个行业的CEO支招？商业顾问为企业做战略规划的依据是什么？商业顾问破解难题的思考路径是怎样的？商业顾问所有的秘密以及核心的竞争力，其实都是商业洞察力。这是一种面对复杂难题，洞察本质，快速找出简单解的能力，这也是这本书要给予读者的能力。

作者简介

中国知名商业顾问，润米咨询创始人，“得到”50万学员专栏作者。前微软（中国）有限公司战略合作总监。现任恒基地产、尚景等企业战略顾问，曾任海尔、百度、中远国际、晨兴资本、康宝莱等多家企业战略顾问。承担的社会责任包括：上海宋庆龄基金会理事、香港百仁基金特邀会员、泉公益联合创始人、捐献时间公益组织创始人。工作、公益之外，爱好旅行，徒步戈壁，环骑青海湖，到达珠峰大本营，登上南极，抵达北极，探访进化岛，登顶非洲乞力马扎罗。著有畅销书《商业简史》、《新零售》、《每个人的商学院》系列、《5分钟商学院》系列、《2012，买张船票去南极》、《人生，就是一场突如其来的旅行》、《互联网》、《趋势红利》等。

目　　录

导论系统：我们说洞察力时，到底在说什么
一、结构模块：什么导致了大不列颠的强盛
二、变量：流量改变存量，存量改变世界
三、因果链：为什么“只看结果”是最低级的管理方法
四、增强回路：每家伟大的企业，都有一个高速旋转的飞轮
五、调节回路：你的计划是腾飞，世界的计划是回归
六、滞后效应：教育孩子，为什么至今没有完美“配方”
七、搭建模型：白手起家，创业者如何找到战略势能
八、系统体验：复杂，是成熟的代价
一、还原大前提：过去有效，现在失效，怎么办
二、突围边界墙：为什么雀巢的收入超过BAT总和
三、安装缓冲器：如何对冲风险
四、跨越临界点：一直挺好，突然变了，如何解决停滞问题
五、找到根本解：普通人改变结果，优秀的人改变原因，顶级高手改变模型

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前　　言

系统：我们说洞察力时，到底在说什么
为什么这种“花式宰客”的现象在旅游城市屡禁不止呢？
答案是，对大部分人来说，这辈子可能只会去这个滨海城市旅游一两次，而到同一家海鲜餐馆吃饭的概率几乎为零。对这家海鲜餐馆来说，几乎每个进店的客人都只会来这一次。那么，对某些海鲜餐馆老板来说，他的最佳策略自然是尽可能地“宰”每一个客人。如果换你当老板，也未必能好到哪里去。“花式宰客”的行为不是由餐馆老板这个要素是不是黑心决定的，而是由顾客和老板之间单次博弈的连接关系决定的。
因此，要想真正解决这个问题，不要期望改变要素，比如教育餐馆老板“你要善良”，而要改变连接关系。比如，我们现在去一家餐馆就餐前，通常都会先用“大众点评”判断它是不是靠谱。线上累积的评价形成了口碑，实现了餐馆老板与顾客重复博弈的“连接关系”。如果你看到这家海鲜餐馆恶评如潮，自然就不会去了。而海鲜餐馆老板发现自己的宰客行为对生意造成了恶劣影响，自然也会有所改变。
国外也有类似的例子。

系统：我们说洞察力时，到底在说什么
我们内心深处，相信“人”的无穷力量。处境艰难时，我们期盼施以援手的可靠伙伴；遇到困难时，我们期待力挽狂澜的卓越领导；遇到灾难时，我们渴望无所不能的超级英雄。我们相信：只要人对了，就什么都对了。某互联网公司创始人甚至说过：一切不行，都是人的不行。但是，真的是这样吗？
1971年，美国心理学家菲利普·津巴多（Philip Zimbardo）做了一个著名的实验——一个今天已经不被允许，也不可能重做的实验——斯坦福监狱实验（Stanford Prison Experiment）。津巴多征集并筛选出24名生理、心理都很健康的志愿者，把他们随机分为两组，一组扮演囚犯，一组扮演狱卒。这些人在斯坦福大学心理学系的地下室，模拟真实的“监狱生活”。
第一天，一切平静。“囚犯们”感觉良好，觉得这是种少有的体验；“狱卒们”也感觉良好，觉得自己一定是通情达理的狱卒。他们都觉得自己是不一样的人。
但第二天，局面就开始失控了。“囚犯”因为有些受不了监狱的环境，发起了一场小小的“暴动”：他们不仅撕掉了囚服上的编号，拒绝服从命令，还取笑“狱卒”。“狱卒”觉得是可忍孰不可忍，为了控制局面而“镇压”了这场暴动，还对“囚犯”进行惩罚：强迫“囚犯”做俯卧撑，脱光他们的衣服，拿走他们的东西，并让他们空手洗马桶。
第三天、第四天、第五天，场面几乎完全失控，“狱卒”无理由地虐待“囚犯”，有些“囚犯”失声痛哭，并表现出了心理疾病的症状。
第六天，实验被终止。
这个实验震惊了整个心理学界。明明都是经过筛选的生理、心理都很健康的人，但只要随机将其放在狱卒的位置上，不管他们具体受过什么教育、有什么信仰，都会虐待囚犯。这些人是谁似乎并不重要，因为有一股看不见的、远大于这些人的力量牢牢握住了他们的双手，左右他们的行为。
这种远大于人的力量，就是系统——这是我在这本书中要重点探讨的一个概念。
系统，是一组相互连接的要素。要素和连接关系是理解系统的两个关键点。
比如，在斯坦福监狱实验中，24名志愿者就是要素，而“狱卒”和“囚犯”就是他们之间的连接关系。这个实验告诉我们，要素其实无法完全决定自己的行为，要素和连接关系放在一起构成的整个系统才决定了个体要素的全部行为。
我们很容易看到眼前的要素，但常常忽略它们之间的连接关系。那么，如何才能看清连接关系呢？
这就需要我们戴上“洞察力”这副眼镜。所谓洞察力，就是透过表象，看清“系统”这个黑盒子中“要素”以及它们之间“连接关系”的能力。洞察力可以帮我们一眼看到事物的本质。
获得“麦克阿瑟天才奖”的系统动力学家德内拉·梅多斯（Donella Meadows）在成名作《增长的极限》里说：“真正深刻且不同寻常的洞察力，来自观察‘系统’如何决定自己的行为。”
普通的人会观察，优秀的人能洞察。普通的人观察一只手表，优秀的人洞察手表中几百个零件之间的连接关系；普通的人观察一次合作，优秀的人洞察合作协议背后利益分配、风险转嫁的连接关系；普通的人观察一支团队，优秀的人洞察团队里责权利错综复杂的连接关系。
所有你无法解决的问题，都是因为你看不透。因为要真正解决问题，通常不是改变要素，而是改变它们之间的连接关系。洞察力眼镜可以帮你找出连接关系，然后改变它。
举个例子。你在某滨海旅游城市的一家海鲜餐馆吃饭，看见鱼缸里有一条从没见过的鱼，于是随口问：“老板，这是什么鱼啊？”这时老板一把捞出这条鱼，将它摔死，说：“这是××鱼，300块一斤，一共20多斤，6 000多块。”
这样的场景，你是不是很熟悉？很多人要么在旅途中遇到过，要么在新闻媒体上读到过。 为什么这种“花式宰客”的现象在旅游城市屡禁不止呢？
答案是，对大部分人来说，这辈子可能只会去这个滨海城市旅游一两次，而到同一家海鲜餐馆吃饭的概率几乎为零。对这家海鲜餐馆来说，几乎每个进店的客人都只会来这一次。那么，对某些海鲜餐馆老板来说，他的最佳策略自然是尽可能地“宰”每一个客人。如果换你当老板，也未必能好到哪里去。“花式宰客”的行为不是由餐馆老板这个要素是不是黑心决定的，而是由顾客和老板之间单次博弈的连接关系决定的。
因此，要想真正解决这个问题，不要期望改变要素，比如教育餐馆老板“你要善良”，而要改变连接关系。比如，我们现在去一家餐馆就餐前，通常都会先用“大众点评”判断它是不是靠谱。线上累积的评价形成了口碑，实现了餐馆老板与顾客重复博弈的“连接关系”。如果你看到这家海鲜餐馆恶评如潮，自然就不会去了。而海鲜餐馆老板发现自己的宰客行为对生意造成了恶劣影响，自然也会有所改变。
国外也有类似的例子。
《超级符号就是超级创意》一书中提到过麦当劳的案例：顾客反映，麦当劳在高速公路上的加盟店，食品和服务都很差。这是因为店长的能力这一要素比较差吗？不是。这是因为高速公路上的顾客都是过路客，他们和高速公路上的这家麦当劳加盟店也是单次博弈的连接关系。服务得不好，对加盟店的收入几乎没影响。但这种现象会伤害麦当劳的品牌，因为品牌跟顾客之间是重复博弈的连接关系，顾客如果对这家麦当劳店的服务不满意，他可能也不会去其他麦当劳店了。
为了解决这一问题，麦当劳决定改变连接关系——把高速公路加盟店收回，改为直营。这样一来，不仅将顾客与加盟店的单次博弈连接关系变成了顾客与品牌之间重复博弈的连接关系，还将麦当劳和店长们的关系变成了长期雇佣的重复博弈连接关系——如果某个月这家店的服务质量没有达到指标，店长的工资就会受到影响。高速公路上的麦当劳店的服务水平因此大幅提升。
再举个例子。大多数人都听说过和尚分粥的故事。两个和尚分粥，负责分粥的和尚想给自己多分一些，另一个当然不会答应。
如何解决这个问题呢？通过改变要素，教育他们“出家人，要以少吃一点为怀”是不可行的，因为出家人也不想挨饿。根本方法还是要改变连接关系：让一个和尚分粥，另一个和尚选粥。选粥的和尚，当然会挑多的那碗。这样，为了不吃亏，分粥和尚只能把两碗粥分得尽量一样多。通过改变连接关系，而不是要素，两个和尚获得了他们都认可的公平。
回到开篇的问题，真的是“一切不行，都是人的不行”吗？人作为要素当然很重要，但是人从来无法单独决定“行不行”。是人这个要素和它周围比人更强大的连接关系，共同决定着“行与不行”。要素与连接关系，共同构成了系统的结构模块。
所以真正有洞察力的人喜欢说：系统结构模块不对，什么都不对。

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如何破解群体压力
仔细回想一下，你或你的同事是否在例会上说过“我同意前面每个人的观点”“嗯，我觉得都挺好啊”或者“也行”呢？群体压力，其实就在我们身边。
那么，该如何识别团队是否处于群体压力下，并破解这种压力带来的“集思反而不广益”呢？
识别方法很简单：只要你发现，对于任何问题，大家达成一致意见的速度都特别快，基本上就能确定群体压力已经在你的团队扎根了。
如何破解群体压力呢？既然这个问题的本质，是一条“表达不同，增强群体压力；群体压力，压制表达不同”的调节回路。那么，切断这条调节回路，就能解决这个问题。
麻省理工学院的库尔特·勒温（Kurt Lewin）教授对此做了深刻研究，并开创了一门新学科：群体动力学。群体动力学里有不少解决这个问题的工具。下面我为你介绍最重要的3种。
第一，魔鬼代言人（devil’s advocate）。
魔鬼代言人指的是故意唱反调的人。开会前，管理者可以对一名员工说：“今天的会议，你负责做魔鬼代言人。”被领导安排“故意”而不是自己“有意”唱反调，这位员工就没了群体压力。
一个人故意唱的反调，即使不着调也依然有用。因为很多人重复了阿希教授的线段实验后发现，实验的6位助手中，只要有1位提供了不同答案，即使这个答案也是错误的，受试者表达不同意见的勇气都会大增，平均错误率显著低于37%。
第二，头脑风暴（brainstorming）。
头脑风暴的基本理念是：要获得很好的点子，要先获得很多的点子；要获得很多的点子，就要靠点子来激发点子。头脑风暴就是通过个体头脑之间风暴式的化学反应，获得“1 1远远大于2”的可能性。
可是，为什么头脑风暴能够切断群体压力调节回路呢？因为头脑风暴的核心技术是“重量而不重质”“提出而不反驳”。这样一来就会产生“大量不准反驳的想法”，这个设计让每个人都必须发表不同的观点，而不用担心受到群体压力的影响。

如何破解群体压力 仔细回想一下，你或你的同事是否在例会上说过“我同意前面每个人的观点”“嗯，我觉得都挺好啊”或者“也行”呢？群体压力，其实就在我们身边。 那么，该如何识别团队是否处于群体压力下，并破解这种压力带来的“集思反而不广益”呢？ 识别方法很简单：只要你发现，对于任何问题，大家达成一致意见的速度都特别快，基本上就能确定群体压力已经在你的团队扎根了。 如何破解群体压力呢？既然这个问题的本质，是一条“表达不同，增强群体压力；群体压力，压制表达不同”的调节回路。那么，切断这条调节回路，就能解决这个问题。 麻省理工学院的库尔特·勒温（Kurt Lewin）教授对此做了深刻研究，并开创了一门新学科：群体动力学。群体动力学里有不少解决这个问题的工具。下面我为你介绍最重要的3种。 第一，魔鬼代言人（devil’s advocate）。 魔鬼代言人指的是故意唱反调的人。开会前，管理者可以对一名员工说：“今天的会议，你负责做魔鬼代言人。”被领导安排“故意”而不是自己“有意”唱反调，这位员工就没了群体压力。 一个人故意唱的反调，即使不着调也依然有用。因为很多人重复了阿希教授的线段实验后发现，实验的6位助手中，只要有1位提供了不同答案，即使这个答案也是错误的，受试者表达不同意见的勇气都会大增，平均错误率显著低于37%。 第二，头脑风暴（brainstorming）。 头脑风暴的基本理念是：要获得很好的点子，要先获得很多的点子；要获得很多的点子，就要靠点子来激发点子。头脑风暴就是通过个体头脑之间风暴式的化学反应，获得“1 1远远大于2”的可能性。 可是，为什么头脑风暴能够切断群体压力调节回路呢？因为头脑风暴的核心技术是“重量而不重质”“提出而不反驳”。这样一来就会产生“大量不准反驳的想法”，这个设计让每个人都必须发表不同的观点，而不用担心受到群体压力的影响。 第三，名义群体法（nominal group technique）。 名义群体法的流程是： （1）在进行任何讨论之前，每个成员先独立写下自己的观点； （2）把观点交给群体，并逐一向大家说明自己的想法； （3）开始讨论； （4）每个成员独立把各种想法排序，将综合排序最高的观点作为群体决策。 名义群体法切断群体压力调节回路的关键在于，“先写观点，而不是先讨论”。这样一来成员就无法因为群体压力放弃自己的观点。讨论依然必要，但没有一个观点被放弃。 面对使“三个诸葛亮，还抵不上一个臭皮匠”的群体压力，运用群体动力学的技术，比如魔鬼代言人、头脑风暴、名义群体法，切断群体压力调节回路，就可以释放每个人的独立想法和创造力。

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